기획이란 무엇인가 : 네이버 도서
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회사에서 추천받아 읽은 책이다.
아무래도 기획과 관련된 내용이다보니까 어려울 것 같아서 읽는 데 오래 걸릴 것 같았는데, 생각보다 쉽게 읽히고 금방 읽게 되었다. 어려운 내용이지만 정말 알기 쉽게 쓰여있고 전체 틀을 제시하고 세부적인 흐름에 대해 설명해주는 방식이다. 그래서 한 번 이해를 하면 내용이 술술 읽힐 수 밖에 없다.
처음에는 진짜 기획과 관련된 내용으로 도움을 받을 것이라 예상했는데 생각보다 기획과 관련 없이 평상시 이슈를 분석하고 내용을 보고할 때도 도움이 되는 내용들이라 생각됐다. 추론, 팩트 수집, 결론 짓기 등의 내용들이 정말 기획과 관련없이 평상시 개발 및 유지보수 업무에도 도움이 되는 내용들이라 생각한다. 그래서 읽는 내내 내가 일을 하고 있는 방식은 어떠한가, 우리 팀원들은 어떠한 부분들을 잘 하고 있고 어떠한 부분에서 못 하고 있는가를 고민하면서 읽었다.
하지만, 이 방법을 모를고 무턱대고 하는 것보다는 항상 낫겠지만, 이 책은 실무자와 경영자 모두 넓은 시야를 요구한다. 여기서 알려주는 방법은 MCME로 모든 영역을 커버할 수 있어야 할텐데, 그건 경험과 넓은 시야를 가져야 나올 수 있다. 그래서 바로 이 방법으로 내 모든 업무에 적용하기는 어려울 것이다. 처음하는 것이다보니 시간도 오래 걸릴 것이고. 그럼에도 이 방법을 체득하면서 좀 더 요령있게 프로세스를 따를 수 있게 되면 나에게 있어 큰 발전이 있을 것이라 생각한다.
추후에 기획할 일도 있을텐데 그 때에도 좋은 방법이 되면 좋을 것 같다.
머릿말
기획의 3요소
- 플래닝(Planning) : 어떤 사안에 대한 기획
- 메이킹(Making) : 기획에 대한 기획서 작성
- 프레젠테이션(Presentation) : 상사나 클라이언트에게 제안해서 설득
목적과 목표가 무엇이 다를까? 대부분의 사람들이 둘을 혼용해서 사용한다. 용어를 정확하게 정의하지 않으면 생각을 잘 정리할 수 없고 논리를 제대로 전개할 수도 없다.
1부에서는 기획에 대한 정의로부터 시작한다. 신속하게 처리해야 하는 일은 문제 해결형 기획 프로세스(2부)를 밟아라. 시일이 필요한 일은 가설검증형 기획의 프로세스(3부)를 따라라.
과거에는 '패스트 팔로어(Fast Follwer)' 전략을 썼다. 그러나 이제는 지금까지 나온적 없는 새로운 제품이나 서비스로 시장의 틀을 바꿔야 한다. 시장을 선도하는 '퍼스트 무버(First Mover)'를 선언해야 한다.
1. 기획이란 무엇인가
말에는 공통성은 있어도 동일성은 없다.
사람들은 서로 의사소통할 때 상대방의 말을 어떻게 이해할까? 누군가는 '개' 라는 말을 들으면 자기 집에서 키우는 애완견 '해피' 가 머릿속에 떠오를 것이고, 다른 누군가는 영화 '마음이' 가 떠오를 것이다. 개고기를 좋아하는 사람이라면 '보신탕' 이 생각날 수도 있는 것이다. 더 많을 수도 있는데, 이 모든 것들이 동일한 것은 아니다. 모든 사람들은 서로 의사소통을 할 때 상대방의 말을 자기 자신의 지식과 경험을 바탕으로 이해한다.
논리의 출발은 용어의 정의로부터 시작한다.
내가 생각하는 바를 상대방에게 제대로, 무엇보다 논리적으로 전달하기 위해서는 '용어의 정의'가 필요하다. 말에는 공통성은 있어도 동일성은 없기 때문이다. 상대방과 사용하는 용어의 정의가 다르면 의사를 논리적으로 전달할 수 없다. 용어의 정의, 이것이 바로 논리의 출발점이다.
용어의 정의에는 두 가지 확고한 기준이 있다.
아리스토텔레스는 "세상의 모든 뛰어난 정의에는 두 가지 확고한 기준이 있다."라고 했다.
첫째, 정의 내려야 할 대상을 '동일한 특성을 가진 종류 또는 집단'에 귀속시킨다. 예를 들어 인간을 정의 내리고자 한다면 인간과 동일한 특성을 가진 종류, 즉 동물에 귀속시킨다.
둘째, 정의 내려야 할 대상이 어떤 점에서 같은 종류에 속하는 모든 대상과 차이가 있는가를 밝힌다. 예를 들면 인간은 다른 동물들과 달리 '이성적' 이라는 차이가 있다.
따라서, 인간은 이렇게 정의 내릴 수 있다. '인간은 이성적인 동물이다.'
논리적 정의는 어떤 개념이나 그 개념이 속하는 유개념에 종차를 가하면 된다. (정의 = 유개념 + 종차)
비즈니스맨이라면 용어 정의 방법 2가지를 알아야 한다.
'본원적 정의'와 '조작적 정의'에 대한 이해가 필요하다. 본원적 정의란 어원적, 사전적, 철학적 의미의 정의를 말한다. 조작적 정의란 내가 남들에게 무언가를 설명하기 위해 내리는 정의를 말한다. 개념에 자기 나름의 의미를 부여하여 내리는 정의다.
어떤 분야든지 그 분야의 대가들이 쓴 책을 읽어 보면, 용어의 정의로부터 책의 내용을 시작한다. 본원적 정의를 내리는 것이다. 본원적 정의를 정확하게 이해하면 말의 참뜻과 본질을 쉽게 파악할 수 있다.
본원적 정의를 내리고 나면 저자들은 조작적 정의로 옮겨간다. 조작적 정의는 서렴ㅇ하기 위해 내리는 것이라고 하지만 함부로 내려서는 안 된다. 합리적인 근거가 있어야 한다.
기획이란 무엇을 왜 해야 하는지를 명확히 하는 것이다.
비즈니스 세계에서는 계획이라는 말을 많이 쓰고 있다. 이 경우의 계획이란 주어진 문제와 관련된 다수의 요소를 논리적으로 사고하여, 부정확한 요소를 미리 예측해서 과학적인 해결책을 세우는 것이다. 이러한 틀 속에서는 계획과 기획이 거의 똑같은 의미가 된다. 사실 계획과 기획을 똑같은 의미로 쓰고 있는 사람도 적지 않다.
그렇지만 일반적으로 계획은 주어진 목표에 관한 구체적인 절차를 정한다든지 실행을 할 때의 순서를 생각하는 것을 의미한다. 결국 기획이 목표 설정의 역할을 하는 것이라면, 계획은 기획한 목표를 실행하기 위한 구체적인 방법을 모색하는 것이다. 이러한 면에서 기획과 계획은 결정적인 차이가 있다고 할 수 있다.
사실 기획과 계획은 어느 정도 중복되어 있다고 볼 수 있다. 하지만 기획은 계획이 아니며, 계획 또한 기획이 아니다. 기획의 본원적 정의는 계획을 도모하는 것으로 Planning 이다. 'Why to do?' 와 'What to do?' 를 명확히 하는 것이다. 이에 비해 계획은 'How to do?' 를 정의하는 것으로 Plan 이다.
기획에 대한 조작적 정의는 다음과 같다. '변화하는 환경 속에서, 개별 목적을 달성하기 위하여, 관련 환경 요소를 분석 및 고려하여, 실행자의 핵심역량을 발휘할 수 있도록 입안된 기획자의 의도가 투영된 계획을 도모하는 것'이다. 환경이 변화하지 않으면 기획할 필요가 없다. 이것이 변화하는 환경을 포착하고 관련 환경 요소를 분석해야 하는 이유이다. 뒤에서 설명하겠지만 목적은 일의 출발점이다. 쓸 데 없는 일을 하지 않기 위해서는 목적을 명확히 밝혀야 한다.
이때 기획을 할 때는 실행자의 핵심역량을 발휘할 수 있또록 입안하는 것이 중요하다. 기획하는 사람과 실행하는 사람이 다른 경우도 있기 때문이다.
문제와 문제점을 혼용하면 시간이 낭비된다.
문제의 정의는 다음과 같다.
- 해답을 필요로 하는 물음
- 연구하거나 해결해야 할 사항
- 성가신 일이나 논쟁이 될 만한 일
- 세상의 이목이 쏠리는 일
문제해결에 있어서 가장 중요한 것은 '무엇을 문제로 다룰 것인가?' 하는 것이다. 아래 예시에서 문제가 무엇인지 찾아보자.
홍길동이 오랜만에 반가운 친구들을 만나 술을 마시고 집에 돌아가기 위해 차를 몰았다. 집으로 가는 도중에 갑자기 폭설이 내려서 길이 미끄러워졌고 때마침 나타난 도로의 움푹 파인 구덩이를 피하려다 사고를 내고 병원에 실려가야 했다. 무엇이 문제일까?
정말 많은 답들이 나올 수 있다. "음주운전", "폭설", "움푹 파인 구덩이", "음주운전을 말리지 않은 친구들", "술 마시러 가면서 차를 가져간 것", "폭설을 예보하지 못한 기상청", "도로를 방치한 도로공사", "사고 그 자체", "출근할 수 없는 상황", "병원 치려뵈", "홍길동"... 똑같은 상황을 보고도 다양한 답이 나오는 이유는 각자 문제에 대한 정의가 다르기 때무니다.
문제란 '바람직한 상태와 현상간의 차이(Gap)이며, 해결을 요하는 사항' 이다. 이것이 전 ㅅ계 모든 조직에서 일하는 사람들이 사용하고 있는 조작적 정의다. '바람직한 상태' 는 '목표' 로 말하기도 한다.
위의 예시에서 바람직한 상태란 무엇인가? 무사히 집에 도착하는 것이다. 거기서 나온 문제는 '무사히 집에 도착하지 못하고 사고가 발생한 것' 이다. 문제의 조작적 정의에 의하면 '사고 발생' 이 문제인 것이다. '음주운전, 폭설, 움푹 파인 구덩이' 는 문제의 '원인' 이다.
그렇다면 문제점은 무엇일까? 사전적 정의는 '문제가 되는 점' 이다. 일반적으로는 '무언가 손을 써야 할 필요가 있는 사항' 이라는 의미로 쓰인다. 문제점은 문제 그 자체가 아니라 문제를 발생시키고 있는 원인을 가리킨다. 즉, 문제점이란 '문제의 원인' 을 뜻하며 '손을 써야 할 사항' 을 말한다. 비지니스 조직에서는 문제점이란 '문제의 원인 가운데 대책을 수립할 수 있는 것' 을 말한다.
그렇다고 문제의 원인이 모두 문제점이 되는 것은 아니다. '음주운전, 움푹 파인 구덩이' 는 문제점이다. 얼마든지 차후 대책을 수립할 수 있다. 그러나 '폭설' 은 다르다. 손을 쓸 수가 없다. 이러한 사항은 '제약조건' 이라고 한다.
목적과 목표를 구분 못하면 쓸 데 없는 일을 하게 된다
아리스토텔레스는 목적을 '존재인' 이라고 했다. 존재인이란 사물의 존재의 이유를 말한다.
안경의 목적은 무엇인가? 시력이 나쁜 사람이 사물을 제대로 볼 수 있도록 해주는 것이다. 기업의 목적은 무엇인가? 이윤의 극대화다.
일을 시작할 때는 항상 목적부터 명확화 해야 한다. '이 일이 현 시점에서 우리 팀에 왜 존재해야만 하는가?' 그 점을 명확히 밝히고 일을 해야 한다. 목적을 명확화 하지 않고 일을 하면 쓸 데 없는 일을 하게 된다. 목적은 일의 본질이자 출발점이다. 목적이 사라지면 존재의 이유도 사라진다.
'목표'에 대해 알아보자. 목표에는 반드시 두 가지 개념이 들어가야 한다. '기간' 과 '수준' 이다. 목표는 '일정 기간 내에 도달 또는 달서앻야 할 바람직한 수준' 이다. 회사의 '올해 매출목표' 라는 말 속에는 "OO년 1월 1일부터 12월 31일까지 얼마의 매출액을 올리겠다." 라는 뜻이 담겨 있다. 예를 들어 " 내 목표는 잘 먹고 잘 사는 것이다." 이것은 목표가 아니다. 꿈이고 희망사항일 뿐이다. 시간도 없고 수준도 없기 때문이다.
목표를 설명할 때 '바람직한' 이라는 말도 빼놓을 수 없는 개념이다. 바람직하다는 말은 두 가지가 동시에 충족되었을 때 성립하는 것이다. 첫째, 자기 자신이 만족해야 한다. 둘째, 사회(조직)가 인정해야 한다.
사실과 의견을 구분 못하면 '그건 네 생각이고' 라는 소리를 듣게 된다.
조직에서 회의나 보고를 하다 보면 충분히 상사들에게 들을 수 있는 소리다. 그리고 절대 들어서는 안 되는 소리이기도 하다. 이런 얘기를 자주 듣는다면 자신이 비즈니스맨다운 사고를 전혀 하지 못하고 있다고 생각하면 된다. 아니, 자신이 굉장히 무능한 사람이라고 생각하면 된다.
왜 그런 소리를 듣게 될까? 사실과 의견을 제대로 구분하지 못하기 때문이다. 사실은 무엇이고 의견은 무엇일까? 사실은 실제로 있었던 일이나 현재 있는 일, 즉 입증이 가능한 일이다.
사실과 진실의 차이를 먼저 알아보자. 그래야 오판을 피할 수 있다. 진실의 사전적 의미는 '거짓이 없는 사실' 이다.
예를 통해 살펴보자. <화성인 바이러스> 라는 프로그램에서 '4억 명품녀' 와 관련해 소동이 벌어진 적이 있다. 한 여성이 방송에 출연해 입고 있떤 의상과 액세서리, 핸드백 등 걸치고 있는 건만 4억우너 대이며, 직업은 없고 부모가 준 용돈만으로 명품을 산다고 밝혔다. 그 후 악플에 시달리고 가족들도 정신적 고통에 시달렸다. 탈세 혐의로 세무조사까지 하겠다고 나서자, 그녀는 "작가들이 가능한 한 재미있게 럭셔리하게 해 달라고 요청해서 지시대로 했을 뿐이다. 그런데 본의 아니게 '4억 명품녀' 라는 별명을 얻으며 악플과 신상털이에 시달리고 파렴치한 속물이라는 사회적 낙인이 찍히게 됐다." 라고 언론에 밝혔다. 이것은 사실이다. 입증가능하기 때문이다.
반면 방송사 측은 "그 여성이 자발적으로 촬영에 응해 놓고 방송 후 대중적 비난이 쇄도하고 국세청 세무조사까지 받게 되자 책임을 방송사 측에 전가하고 언론사에 허위 사실을 유포해 방송사의 이미지를 악의적으로 실추시켰다." 라며 맞대응 했다. 이것도 사실이다. 입증할 수 있기 때문이다.
그녀가 말한 첫 번째 사실이 두 번째 사실에 의해 반증된 것이다. 그러나 그 사건의 진실은 무엇일까? 어느쪽 이야기가 진실일까? 그것은 밝혀 봐야 안다. 사실과 진실은 이렇게 다른 것이다.
기업에서는 사실이라는 말보다 '팩트(Fact)' 라는 말을 많이 사용한다. 팩트의 정의는 '입증 또는 반증이 가능한 것' 이다. 비즈니스맨은 일을 하고 논리를 전개할 때 철저하게 입증할 수 있는 팩트에 입각해서 풀어나가야 한다. 그러는 와중에 간과하지 말아야 할 한 가지가 있다. 바로 팩트의 진실성을 확보해야 한다는 점이다. 왜 팩트의 진실성을 확보해야 할까? 팩트와 진실은 다르기 때문이다. 팩트의 진실성을 확보하지 못한 채 기획해서 보고하면 경영자들이 오판을 할 수 있다. 팩트의 진실성 확보. 실무자들이 이것을 얼마나 철저히 하느냐에 기획의 성패가 달려 있다고 해도 과언이 아니다.
논리학에서 추론이란 '어던 판단을 근거로 삼아 다른 판단을 이끌어 내는 것' 이다. 비즈니스맨이라면 추론을 '알려져 있는 사실을 바탕으로 알려져 있지 않은 것을 알아내는 것' 이라고 생각하면 편하다. 상사에게 의견을 말할 때는 반드시 추론을 해서 제시해야 한다. 즉, 자기 주장을 하려면 반드시 근거가 있어야 한다는 얘기다. 그 근거는 반드시 팩트여야 한다. 이것을 제대로 못했을 때 듣는 소리가 "그건 네 생각이고." 다. 추론을 할 때 주의할 점은 논리의 비약이 있어서는 안 된다는 것이다. 논리의 비약을 막기 위한 사고의 도구가 'So What/Why So'(2부) 이다.
팩트는 현상/원인/배경에 관한 정보 3가지 뿐이다.
입증 또는 반증이 가능한 것을 팩트라고 했다. 비즈니스맨은 반드시 입증할 수 있는 팩트를 바탕으로 일을 풀어가야 한다. 그러나 기획을 할 때 모든 것을 입증해야 한다면 아마 돌아버릴 것이다. 다행히도 기획을 할 때 입증할 수 있는 팩트는 세 가지뿐이다. 배경에 관한 정보, 현상에 관한 정보, 원인에 관한 정보가 그것이다.
현상분석은 '현재 있는 그대로의 상태' 를 분석하는 것이다. 이때 자신의 생각이나 의견이 들어가면 안 된다. 그래서 매우 어렵다. 자기 생각을 배제한 채 팩트에 입각해서 분석할 줄 알아야 한다.
원인도 반드시 입증할 수 있는 팩트여야 한다.
배경은 현상을 자꾸 어디론가 몰아가는 것을 말한다. 배경에 관한 정보도 반드시 입증할 수 있는 팩트여야 한다. 넓은 의미에서 현상분석이라는 말 속에 현상과 배경, 원인이 포함되어 있다. 그러나 기획을 할 때는 구분해서 사용해야 한다. 현상분석이란 일 그 자체에 대한 분석이고, 배경분석이란 그 일을 둘러싼 환경 변화를 분석하는 것이다. 무엇을 현상으로 보고 무엇을 배경으로 볼 지는 실무자 본인이 판단해야 한다.
기획서의 기본구조는 클라이언트/컨셉/플래너 블록으로 이루어져 있다
상사가 기획서를 올리라고 하는 것은 직원의 의견을 알고 싶어서 그러는 것이 아니다. 상사가 알고 싶어 하는 것은 그 일과 관련된 팩트다. 따라서 기획서의 앞부분에는 배경과 현상에 관한 팩트를 분석한 내용이 먼저 나와야 한다. 그런 뒤에 실무자의 의견이 나와야 한다. 물론 추론을 통해 나온 의견이어야 한다. 그러면 상사는 실무자가 분석한 팩트를 읽으면서 자신의 생각을 정리한다. 그런 다음 실무자의 의견을 읽는다. 이 때 상사와 실무자의 생각이 같으면 바로 기획안에 사인을 하겠지만 생각이 다를 경우에는 질문이 들어온다.
기획공학연구소의 대표 가세다 신이치는 기획서를 완성하면 기본 구조가 크게 세 가지 영역으로 나뉜다고 한다. 클라이언트 블록, 컨셉 블록, 플래너 블록이 바로 그것이다. 클라이언트 블록은 의뢰인의 니즈 또는 상사가 요구한 것을 명확화 하는 블록이다. '팩트 블록' 이라고 생각하면 된다. 기획의 배경과 현상에 관한 팩트를 분석해서 이번 기획의 과제가 무엇인지를 명확화한 부분이다. 플래너 블록은 '의견 블록' 이다. 클라이언트 블록에서 정리한 과제를 컨셉 하에 '어떻게 해결할 것인가?' 를 구체적으로 생각하는 부분이다. 실무자의 생각과 의견이 들어가 잇는 곳이다. 컨셉 블록은 클라이언트 블록에서 명확화 한 과제를 어떻게 풀어나갈 것인지를 한 마디로 정리한 부분이다. 의뢰인의 생각과 실무자의 생각을 접착제처럼 꽉 붙여서 연결해주는 블록이다.
기획의 프로세스는 무엇을 기획하느냐에 따라 달라진다
기획의 프로세스는 무엇을 기획하느냐에 따라 조금씩 다르다. 기획을 시작하는 시점에서 주어진 정보의 질과 양에 따라서도 달라진다. 모두 다르지만 어떤 것을 기획하건 공통된 프로세스는 있다.
- 기획(Planning)
- 기획의 방향 결정
- 기획 니즈 분석
- 기획과제 명확화
- 컨셉 개발
- 구상 및 실행 계획
- 기획서 작성(Making)
- 제안 설득(Presentation)
첫 번째 단계는 '기획의 방향 결정' 이다. 클라이언트와 코드를 맞추는 과정이다. 클라이언트가 요구하는 방향과 실무자가 생각하는 방향이 같아야 한다. 방향이 잘못되면 뒤통수를 맞는다.
두 번째는 '기획의 니즈 분석' 이다. 니즈 분석은 기획의 논리적인 근거를 마련하는 단계이며 배경분석과 현상분석으로 이루어져 있다. 가장 힘들고 시간을 많이 투여해야 하는 단계다.
세 번째는 '기획과제 명확화' 다. 여기까지가 클라이언트 블록이다. 클라이언트 블록은 철저하게 팩트에 입각해서 분석해야 한다. 절대 실무자의 생각이나 의견이 들어가서는 안 되기 때문에 무척 어렵다.
네 번째가 '기획의 꽃' 으로 불리는 '컨셉 개발' 이다. 이 부분이 컨셉 블록이다. 컨셉은 현상분석을 통해 명확화 한 과제에 대해 해결방안을 한 마디로 표현한 것이다. 실무자의 의도가 투영되기 시작하는 시점으로, 두 가지 중요한 역할을 수행한다. '접착제 역할' 과 '꼬치구이' 역할이다. 자세한건 뒤에 나온다.
다섯 번째가 플래너 블록인 '구상 및 실행계획' 이다. '구상' 이란 개발된 컨셉 하에서 구체적으로 해결책을 어떻게 찾을 것인지 아이디어를 내는 단계다. '실행계획 수립' 은 무엇을 어떻게 할 것인지 'How to do' 를 풀어가는 것이다.
2. 문제해결형 기획의 프로세스와 방법론
기획의 출생증명을 위해 정보를 수집한다
기획의 프로세스 중 첫 번째가 '기획의 방향 결정' 이다. 의뢰인 또는 사아가 요구하는 것이 무엇인지를 정확히 밝히는 것이다. 어떻게 해야 기획의 방향을 제대로 잡을 수 있을까?
- 기획이 왜 태어났는지 이유를 밝히기 위해 정보를 수집
- 목적을 명확화
- 기획의 타이틀 선정
위 세 단계를 거치면 방향이 결정된다. 이 세 단계를 몰랐을 때는 저자도 며칠씩 걸리며 헤맬 때가 많았다.
첫 번째 단계에서 왜 이 기획이 시작되었는지를 밝히기 위해 정보를 수집한다. 목적의 명화고하를 위해서는 먼저 그 일과 관련된 정보를 수집해야 한다. 일본의 정보공학자인 사카이 나오키 교수는 정보를 다음과 같이 정의했다.
어떤 일이 진행되고 있을 때, 똑같은 상황의 진행형이라면 거기에 어떤 변화가 일어나지 않는 한 일이 순탄하게 진행된다. 그런데 만약 어떠한 변화가 생겼다면 그 변화에 주목하여 점검할 필요가 있다. 그 변화는 그 일의 관계자가 간과할 수 없는 상황이기 때문이다. 이것이 참다운 정보이며, 결국 정보는 '변화' 이다.
변화를 인식하고 포착하는 것은 비즈니스맨에게 무엇보다 중요한 일이다. 변화가 있는 곳에 항상 문제가 발생하거나 새로운 기회가 생기기 때문이다. 법, 기술, 정권, 소비자 라이프스타일 어떤 변화가 일어나고 있는지를 파악해야 한다.
목적을 명확화 하는 데는 브레이크스루 씽킹이 최고다
기획의 방향을 결정하는 두 번째 단계는 '목적의 명확화' 다. 목적은 사물의 존재 이유다. 목적을 명확화 할 때는 존재의 이유부터 물어 보아야 한다. '이 일이 현 시점에서 우리 팀에 왜 존재해야만 하는가?' 그 이유를 명확히 밝혀야 한다.
목적을 명확화 할 때 간과해서는 안 되는 점이 하나 있다. 목적에도 레벨이 있다는 것이다. CEO 들이 정말 짜증내는 유형의 사람들이 있다. 첫 번째 유형은 목적을 명확히 하라고 하니까 '대목적' 을 잡아오는 실무자들이다. 대목적이란 이런 것들이다. '매출 증대' '이익증대' '판매목표달성'.. 기업에서 하고 잇는 모든 일이 이것들이다.
1부에서 기획을 '변화하는 환경 속에서 개별 목적을 달성하기 위하여 관련 환경 요소를 분석 및 고려하여 실행자의 핵심역량을 발휘할 수 있도록 입안된 기획자의 의도가 투영된 계획을 도마하는 것' 이라고 정의하였다. 여기서 '개별 목적' 이라는 말에 주목하자. 개별 목적이란 대목적이 아니라 '지금 내가 하려고 하는 일 그 자체의 목적' 을 말한다. 구체적이고 현실적으로 잡아야 한다.
두 번째 유형은 지시사항을 그대로 목적으로 잡는 실무자들이다. 예를 들어 "퇴직연금제도에 대해 검토해봐라." 하고 지시를 하자, 직원들이 그 다음날 열심히 '퇴직연금자료' 를 뒤지고 있는 것이다. 아무 생각 없이 일하는 사람이다.
개별 목적은 구쳊거이고 현실적으로 잡아야 한다. 이를 위해 반드시 알아야 하는 사고방식이 '브레이크스루 싱킹(Breakthrough Thinking)' 이다. 브레이크스루 싱킹은 캐나다 학자 제랄드 내들러와 히비노 쇼조가 정립한 사고방식이다. '목적지향적 사고' 또는 '난관돌파 사고' 라고 번역되기도 한다. 어려운 개념은 아니고 일을 시작하기 전에 목적부터 명확화 하라는 것이다. 일을 추진하다가 정말 해결할 수 없는 난관에 부딪쳤을 때, 최초의 단계로 돌아가 목적을 다시 한 번 생각하면 난관을 돌파할 수 있는 새로운 접근 방법을 찾을 수 있다는 것이다.
목적지향적 사고는 일을 시작하기 전에 아래와 같이 네 가지 질문을 수없이 반복적으로 던져서 그 해답을 찾는 것이다. 그러면 매우 구체적이고 현실적인 목적이 명확화 되고 쓸 뎅 벗는 일을 하지 않을 수 있다.
- Why? 왜 해야 하지?
- For What? 무엇을 위해 해야 하지?
- So What? 그 다음에는 뭘 할 거야? 그걸 하면 어떤 이득이 있지?
- But For? 안 하면 안 되나? 이거 안 해도 되는 일 아닐까?
제목을 잘못 잡으면 한 페이지도 못 넘기고 깨진다
기획의 방향을 결정하는 마지막 단계는 '기획의 제목 설정' 이다. 기획안 프레젠테이션 때 첫 페이지도 못 넘기고 깨지는 일이 다반사다. 바로 제목 때문이다. 아래 글이 무엇을 설명하고 있는지, 제목을 맞춰 보자.
가장 난해한 학술자료다. 아무리 연구를 계속해도 그 본질이나 특성이 일목요연하게 정리되지 않는 존재다. 얼음과 불의 특성을 동시에 갖고 있다. 부드러운 성질과 강인한 성질 역시 동시에 갖고 잇다. 그 어떤 문장으로도 확실하게 설명할 수 없다.
위의 글의 제목은 '여자'다. 작가 이외수 씨의 <감성사전>에 나오는 '여자' 의 내용을 저자가 일부 수정한 것이다.
기획서의 제목은 어떻게 잡아야 하는 걸까? CEO들은 제목을 통해서 무엇을 알고 싶어하는 것일까?
'내가 무엇을 위해 어떠한 기획서를 만들려고 하는가?' 이 질문에 대한 답이 바로 제목이다. 바로 '목적' 과 '범위' 에서 그 답을 찾을 수 있다. 제목에 목적과 범위가 들어가면 된다. '무엇을 위해' 가 바로 목적이고, 일의 본질이다. '어떤 기획서를 만들려고 하는가? 에 대한 답이 일의 범위이다.
CEO들이 알고 싶은 것은 두 가지다. 즉, 기획자가 이번 기획을 통해 '무엇을 위해 무엇을 하고자 하는가?' 를 명확히 하라는 것이다. 그래서 가급적 '~을 위한 ~(안)` 의 형태로 제목을 잡으면 된다. 앞은 목적, 뒤는 범위가 들어가면 된다.
그런데 제목에 '목적' 과 '범위' 를 잡으면 길어진다. 제목은 짧을수록 좋다. 어떻게 하면 제목을 짧게 잡을 수 있을까? 제목을 짧게 잡는 방법은 '목적' 과 '범위' 를 결합시키는 것이다.
예를 들어, '한솔교육 영업력 강화를 위한 오라클 영업지원시스템 설명회' 라는 제목이 있다. 목적과 범위가 명확하고 뒤에 전개될 내용까지 한 눈에 들어온다. 그런데 문서에는 어떤 형태로든 중복이 있어서는 안 된다. '영업력 강화를 위한' 이라는 목적과 '영업지원시스템' 이라는 부분이 중복된다. 또한, 당사자인 '오라클' 도 필요 없다. 결국 '한솔교육 영업지원시스템 설명회' 만으로도 의미가 충분히 전달된다.
다른 예로 예전 서울시에서 난지도를 개발할 때 수립한 '상암 새천년 신도시 개발계획' 이란 이름을 보자. 목적은 '새천년 신도시 개발' 이다. 범위는 '상암동' 이다.
다만, 무리하게 짧게 지을 필요는 없다. 짧은 것보다 더 중요한 것은 다소 길더라도 제목에 '목적' 과 '범위' 가 들어가는 것이다. CEO들이 제목만 보고 판단할 수 있게 만들면 된다.
클라이언트 블록을 명확화 할 때 실무자의 생각이 들어가서는 안 된다 /
컨셉 블록부터 실무자의 의도와 생각이 들어간다
기획 방향을 결정한 뒤에는 '니즈 분석' 에 들어간다. 기획 5단계 프로세스를 잠시 멈추고 문제해결형 기획의 시작부터 끝까지 전 과정을 정리하는 일부터 해보자. 문제해결형 기획의 프로세스도 기획의 5단계 프로세스를 그대로 따르고 있다.
일본 문제해결 전문가인 요시다 히로시는 그의 저서 <문제정리법>에서 '4각의 법칙' 을 제시하였다. 이 '4각의 법칙' 은 기업에서 문제를 명확화 할 때 사용할 수 있는 매우 간단하고도 효과적인 방법이다.
- 사실 → 영향 : 문제의 사실로부터 (-)영향이 파생되는 것
- 사실 → 목표 : 문제의 사실을 기대하는 목표로 바꾸는 것
- 목표 → 목적 : 목표를 달성함에 따라 목적을 실현하는 것
- 영향 → 목적 : (-)영향을 없애고 목적을 실현하는 것
이 '4각의 법칙' 의 토대로 저자는 '문제해결형 기획의 프로세스' 를 정립하였다.
저자는 이 프로세스를 적용하는 것을 보여주기 위해 하나의 예시를 들었다. 다이어트다. 179cm 56kg 이었던 시절에서 2년 사이에 96kg까지 되어버린 것이다.
우선, 이 프로세스를 밟기 전에 반드시 해야 할 것이 있다. 바로 '기획의 방향 결정' 이다. 기획의 방향을 잡은 후에는 클라이언트 블록을 명확화 해야 한다.
- 기획의 방향을 잡은 후 제일 먼저 하는 것이 현상분석이다. 1995년 체중 96kg 이었다는 사실을 어떻게 입증할 수 있는가? 건강기록부를 보면 입증할 수 있다. 1993년 사진과 빅해 보아도 금세 입증할 수 있다. 입증할 수 없으면 말을 꺼내지도 말아야 한다. 이와 같이 기획의 방향을 정한 후 현상분석부터 실시해야 한다. 이 때 현상은 반드시 팩트여야 한다.
- 현상 분석 뒤에는 '현상이 지속되면 어떠한 영향이 미칠까?' 를 파악해야 한다. 이 때 영향은 (-)관점에서 파악한다. '체중 96kg 지속 시 성인병에 걸릴 것이다.' '무릎 관절에 무리가 올 것이다.' '외모가 형편없어질 것이다.' '여직원들에게 인기가 하락할 것이다.' 영향은 팩트일까, 의견일까? 의견이다. 클라이언트 블록에는 팩트만 분석하고 자기 생각이 들어가면 안 된다고 했는데 왜 여기에 의견이 들어갈까? 이 영향 부분은 나중에 사라지기 때문에 염려할 필요 없다. 정확히는 과제를 명확화 할 때 설명하겠다.
영향을 평가할 때는 객관적으로 하는 것이 중요하다. 영향을 평가하는 것은 실무즈의 생각잉지만 가급적 객관화 해야 한다. 객관적으로 사물을 바라보려면 2가지가 필요하다.- 영향을 평가할 때 공리 수준으로 해야 한다. 공리란 '일반 사람과 사회에서 두루 통하는 진리 또는 도리' 이다. 논리학에서는 '증명이 필요 없는 자명한 진리' 라고 한다.
- 측정할 수 있도록 수치화 하는 것이다. 미지근한지 차가운지는 저마다 느끼는 감각에 따라 다르게 여길 수 있지만 온도를 측정해서 얘기하면 아무도 이견을 달 수 없다.
- 영향 분석 뒤에는 원인을 분석한다. '매일처럼 이어진 지나친 음주' 가 원인이다. 원인도 팩트다. 그렇다면 어떻게 입증할까? 신용카드 기록을 조회하면 입증될 것이다. 주변 사람들의 증언으로도 입증할 수 있을 것이다.
- 원인 분석 뒤에는 배경을 분석해야 한다. 배경은 현상을 둘러싼 주위의 상태이며 현상을 압박하는 것을 말한다. 95년을 기점으로 체중과 관련해 어떤 변화가 있었는가? 95년에는 비만이 병이라는 것이 이미 의학적으로 밝혀졌다. 이전에는 병으로 생각하지 않았다. 배경도 팩트다. 비만이 병이라는 것을 어떻게 입증할까? 내가 직접 입증할 필요는 없다. 출처를 정확히 밝히면 된다.
- 배경을 분석하면 이것이 현상을 압박한다. 현상을 어디론가 몰아가 버리고 목표가 생기는 것이다. 그러면 다음과 같은 목표를 설정할 수 있다. "1년 이내에 체중을 80kg으로 줄인다." 목표는 기간과 레벨이 들어가야 한다고 했다.
- 목표를 설정한 뒤에는 목적을 검증해 보아야 한다. 기획이 방향을 결정할 때 목적을 이미 명확화 했지만 이렇게 자세히 분석하다 보면 애초에 목적을 제대로 잡은 건지 한 번쯤 검증할 필요가 생긴다. 목적은 목표를 달성함으로써 (-)영향을 최소화시키는 방향으로 명확화 하면 된다. "1년 이내에 체중을 80kg으로 감량함으로써 성인병에 걸리지 않도록 한다, 무릎 관절을 보호한다, 외모를 회복시킨다, 여직원들로부터 인기를 회복한다."
그런데 목적이 너무 많다. 목적은 일의 본질이다. 본질은 하나로 잡는 것이 좋다. 다목적은 일의 본질을 달성할 수 없다. 구체적이고 현실적인 개별 목적을 잡아야 한다.
저자에게 있어 구체적이고 현실적인 목적을 '무릎관절 보호' 다. 직업이 산업교육 강사이기 때문에 무릎이 튼튼해야 한다. 2~3일 동안 졸지 않고 집중하게 하려면 교육생에게 다가서기도 하고 이리저리 이동하며 강의를 해야 한다. 만일 무릎이 고장나 휠체어를 탄다면 교육생들이 집중할 수 있을까? 아마도 1시간 정도는 동정심 때문에 집중해 줄 것이다. 그런데 이 때 목적을 '건강관리' 로 잡는 사람들이 있다. 그러나 건강관리는 대목적이다. 개별 목적은 무릎관절 보호다. 어느 쪽이 보다 구체적이고 실행가능하겠는가? - 개별 목적을 잡은 1가지를 제외한 3가지는 버리는가? 아니다. 개별목적으로 잡은 1가지 외의 것들은 기대효과로 보내면 된다. 목적 하에 목표를 달성하면 따라오게되는 기대효과인 것이다.
- '문제' 는 '바람직한 상태(목표)와 현상간의 차이(Gap)이며, 해결을 요하는 사항' 이라고 정의했다. 현상을 분석하고 목표를 설정하면 차이가 발생한다. 문제는 체중 96kg과 80kg의 차이, 16kg이다. 이것이 '기획과제' 다. 기획과제는 "1년 이내에 체중 16kg을 감량한다." 로 명확화 할 수 있다. 여기까지가 클라이언트 블록이다. 나중에 기획서로 옮길 때는 '영향' 부분을 제거하고 작성하면 된다. 기획서에는 중복이 있어서는 안 되기 때문이다. 영향, 목적, 기대효과는 말만 바꾸어 놓은 것이지 서로 중복된다. 논리적 수순을 밟기 위해 필요했을 뿐이다.
- 클라이언트 블록을 완성하면서 과제를 명확화 했다면 컨셉 개발에 들어간다. 컨셉은 '현상분석을 통해 명확화 한 과제에 대하여 그 해결방법을 한 마디로 표현한 것' 이다. 여기서부터 실무자의 의도가 들어가기 시작한다.
- 컨셉을 개발한 후에는 그 컨셉 하에서 어떤 해결책을 쓸 것인가를 생각해야 한다. 해결책은 그것이 실행으로 연결될 수 있도록 구체적인 액티비티(활동) 단위로 찾아야 한다. 그렇다면 해결책을 찾기 위해서는 기확과제의 어느 부분을 공략해야 할까?
- 원인을 공략한다. 클라이언트 블록에서 이미 명확한 원인을 제거할 때는 인과관계를 철저하게 따져서 논리적으로 생각해야 한다. 체중을 빼기 위해 술부터 끊어야 한다. 2년간 매일 술을 먹다 보면 술을 끊는다는 게 쉬운 일이 아니다. 원인이 장기화되었기 때문에 제거하기 쉽지 않은 것이다. 이렇게 원인이 장기화되면 더 이상 원인이 아니다. 논리적으로 아무리 풀려고 해도 풀리지 않기 때문이다. 원인이 장기화되면 '장애요인' 으로 바뀐다.
- 장애요인을 공략한다. 장애요인이란 어떤 사물의 진행을 가로막아 충분한 기능을 발휘하지 못하게 하는 요인이다. 장애요인은 두 가지다. 한 가지는 앞서 설명한 '원인이 장기화된 것' 이다. 다른 한 가지는 '목표달성 저해요인' 이다. 이것은 이 단계에서 새롭게 생각해서 정리해야 한다. 목표달성을 저해하거나 가로막는 요인이 무엇인가? 콜럼버스가 신대륙 탐험을 위한 선원을 모집하는데 핀손 형제를 제외하고 자발적으로 나서는 사람이 없었다. 선원을 구하지 못해 애를 먹은 것이 목표달성 저해요인이다.
원인은 논리적으로 풀어야 하지만 장애요인에 대한 해결책은 논리적으로 접근해봐야 별 뾰족한 수가 안 나온다. 상식으로부터 탈피해 창의력을 발휘해야 한다. 콜럼버스의 경우에는 이사벨 여왕으로부터 허락을 받은 후 과거의 죄를 모두 사면해주는 조건으로 죄수들을 선원으로 데리고 갔다. - 기회요인을 공략한다. 기획을 왜 하는가? 조직에 문제가 발생하고 위기가 닥칠 것 같으니까 하는 것이다. 위기는 '위험과 기회' 의 준말이다. 변화로 위기가 닥치면 반드시 기회도 다라오게 되어 있는데 그 기회요인을 찾아내어 해결책을 마련하는 것이다.
기회요인은 어디서 찾아야 하는가? 클라이언트 블록의 배경분석에서 찾을 수 있다. 배경분석은 환경변화다. 변화 속에 기회가 있다. 원인, 장애요인, 기회요인 세 가지를 공략해서 해결책을 구체적인 액티비티 단위로 찾아내야 한다.
- 해결책을 찾으면 액션 플랜(Action Plan) 즉, 실행계획이다. 실행계획은 액티비티 별로 스케줄을 잡고 담당자를 정하는 것이다. 그 다음 예산을 수립한다. 이 단계에서 기획을 끝내면 안 된다. 기획이 중요한 것이 아니다. 실행해서 성과를 내지 못하면 아무 소용이 없다.
- 액티비티 별로 스케줄을 잡았으면 실행 시 예상되는 문제점을 찾아야 한다. 그 문제점이 발생하지 않도록 예방대책을 마련해야 한다. 그럼에도 문제가 터지는 경우가 있따. 따라서 문제가 발생했을 때 어떻게 대처할 것인지, 발생 시 대책도 준비해야 한다.
현상과 배경을 분석할 때는 가급적 피라미드 구조로 한다
기획 니즈 분석은 배경분석과 현상분석으로 이루어져 있다. 기획을 할 때 이 단계가 가장 어렵고 중요하다.
문제해결형 기획의 전체 프로세스를 설명할 때 현상분석은 '체중 96kg' 한 가지로, 배경 분석은 '비만=성인병' '복부비만=돌연사의 주범' 두 가지로 예를 들었다. 그러나 실제 비즈니스 현장에서는 한두 가지로 간단하게 분석하기는 쉽지 않다. 간단하게 분석할 수 있는 사안도 있지만, 언제나 그렇지는 않다.
이렇게 현상조사 내용을 정리하고 분석할 때 도움을 얻을 수 있는 도구가 바로 '피라미드 구조' 다. 피라미드 구조는 맥킨지&컴퍼니 여성 컨설턴트인 바바라 민토가 개발한 것이다.
우리가 예전에 친구들끼리 쓰던 화법들은 비즈니스 상황에서는 욕먹기 딱 좋다. 결론부터 말하자. 읽는 사람 입장에서 훨씬 이해가 잘 된다. 물론 친구 사이에서는 이렇게 삭막하게 말을 하지는 않을 것이다. 그러나 비즈니스맨이라면 이야기가 달라지낟. 보고를 받는 사람 입장에서는 '결론부터 이야기하고, 왜 그런 결론을 도출할 수밖에 없었는지' 를 설명해야 이해가 빠르다. 이것이 민토가 개발한 피라미드 구조의 기본원리이다.
과제를 명확화 하고 그 과제에 대한 답변, 즉 결론을 피라미드의 정점에 놓는다. 그런 다음 그 아래에 왜 그런 결론을 도출할 수밖에 없었는지에 관해 논리와 근거를 제시하는 것이다. 즉, 결론으로서의 자기 주장과 그 결론을 뒷받침할 수 있는 것의 구조다. 이것이 비즈니스 논리구조다. 비즈니스 상황에서 자신이 전달하고자 하는 메시지를 논리적으로 정리하는 수단으로 이보다 훌륭한 방법은 아직까지 없는 것 같다.
피라미드 구조 하에서 메시지를 정리하는 두 가지 법칙이 있다. 가로의 법칙과 세로의 법칙이다. 가로의 법칙은 'MECE' 다. MECE는 'Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive' 의 약자다. 한마디로 말해 '중복과 누락을 방지하는 도구' 이다. 세로의 법칙은 논리의 비약을 방지하는 'So What/Why So' 이다.
피라미드 구조는 문서를 읽는 사람이 보다 명쾌하게 그 내용을 이해할 수 있도록 하기 위해 만든 것이다. 즉, 기획을 마치고 기획서를 작성할 때 유용한 도구라는 얘기다. 현상분석과 배경분석 단계에서는 아직 과제를 명확화하지 못했으므로 결론이 아닌 현상과 배경을 꼭대기에 두고 활용해보자. 앞서 문제해결형 기획의 전체 프로세스 그림에서는 현상분석과 원인분석을 따로 분리했는데, 실무에서는 현상과 원인을 함께 분석하는 것이 좋다.
So What은 실무자, Why So는 경영자의 사고방식이다
피라미드 구조의 세로 법칙부터 알아보자. 추론은 '알려져 있는 사실을 바탕으로 알려져 있지 않은 것을 알아내는 것' 이다. So What/Why So는 추론을 할 때 논리의 비약을 방지하는 도구이다. So What/Why So가 무엇을 뜻하는지부터 알아보자.
So What은 "그렇나 사실들로부터 무엇을 알아낼 수 있지?" 라는 물음을 통해 메시지를 도출하는 것이다. 현재 가지고 있는 정보로부터 액기스를 추출하는 작업이다. 팩트 파인딩(Fact-finding)이라고도 한다. 이에 반해 Why So는 "왜 그렇다고 말할 수 있지? 왜 그런 결론을 도출할 수 있지?" 라는 물음을 통해 이유나 근거를 캐는 것이다. "So What?" 하고 질문하여 도출한 메시지를 검증하는 셈이다. 반대로 도출한 메시지에 대해 "Why So?" 하고 질문을 던지면 현재 가지고 있는 팩트로 그 이유를 명확하게 설명할 수 있어야 한다.
실무자들이 So What을 한 뒤에 반드시 Why So로 검증을 해야 하는 이유는 무엇일까? So What은 실무자의 사고방식인 반면, Why So는 경영자의 사고방식이기 때문이다. 실무자와 경영자는 서로 사고방식이 다르다. 실무자들은 대게 팩트를 분석하기 위해 엄청난 시간과 노력을 들이고 Why So를 하지 않는다.
그러나 경영자들은 실무자가 얼마나 시간과 노력을 들여서 분석했는지 눈곱만큼도 관심이 없다. 실무자의 기획서를 모두 Why So로 읽는다. "이것은 왜 이렇다고 말할 수밖에 없지?" "왜 이런 결론을 도출할 수밖에 없지?" 비수 같은 질문들이 쏟아진다. 실무자들은 미리 답변을 준비해두어야 한다. 만약 실무자가 Wy So로 검증하지 않고 보고한다면 어떻게 될까?
So What/Why So를 실시하면서 놓쳐서는 안 될 또 하나 중요한 점이 있다. 아무리 잘해도 피라미드 구조의 가장 밑에 있는 팩트의 진실성을 확보하지 못하면 아무 소용이 없다는 점이다. 팩트의 진실성을 확보하지 못함녀 아무 소용이 없고 분석 자체가 의미가 없다. 잘못된 결론을 도출할 것이다.
3은 단순한 것의 마지막이면서 복잡한 것의 시작인 숫자다
팩트들을 So What/Why So 과정을 거치며 최종적으로 몇가지로 정리하는 것이 좋을까? 3가지다. 단순한 것의 마지막이면서 복잡한 것의 시작인 숫자가 3이다. 모든 것을 3에 맞추어 정리하려고 해보라.
현상과 배경을 분석할 때는 MECE로 중복과 누락을 없앤다
피라미드 구조의 세로 법칙인 So What/ Why So와 달리 MECE는 피라미드 구조의 가로의 법칙이다. MECE는 'Mutually Exclusive, COllectively Exhaustive' 의 약자다. 각각의 사안이 서로 중복되지 않으면서 전체적으로 모아 놓고 보면 누락이 없어야 한다는 것이다. 한 마디로 이야기해서 MECE는 중복과 누락이 없다. 대표적인 예가 가위 바위 보 게임이다.
어떤 사안을 MECE라는 개념으로 봐야하는 이유는 무엇일까? 첫째, 전체 상을 한 눈에 파악하기 위해서다. 전체 상을 파악하지 못하면 상황을 제대로 이해할 수 없고 효과적인 대책도 마련할 수 없다. 자신의 결론을 상대방에게 설득할 때 근거에 중복이 있으면 상대방이 혼란스러워 할 것이고 누락이 있으면 이해할 수 없을 것이다. 중복이나 누락이 있는지를 파악하려면 먼저 전체가 무엇인지 알고 있어야 한다.
둘째, 문제를 해결할 때 서로 중복되거나 누락되는 부분이 없도록 하기 위해서다. 중복이 생기면 불필요한 경비가 지출되거나 혼란을 야기할 수 있고, 누락이 생기면 모처럼 찾아온 기회를 상실할 수 있기 때문이다.
MECE는 크게 두 종류가 있다. 첫째, 전체 집합을 완전히 요소분해 가능한 경우다. 연령, 성별, 지역별, 가격대별 등으로 완전히 요소분해가 가능한 경우다.
둘째, 중복과 누락이 없다고 단언할 수 없지만, 파악해두면 커다란 중복과 누락은 없다고 볼 수 있는 경우다. 백화점의 층별 분류와 비슷하다고 볼 수 있다. 지하는 신선식품, 1층은 잡화, 2층은 캐주얼 여성복, 3층은 숙녀복 등으로 이뤄지지만 완벽하게 중복과 누락이 없다고 볼수 없다. 그렇다고 하더라도 관리나 고객들의 쇼핑에 큰 혼란은 없다.
MECE를 전개할 때 반드시 기준이 있어야 한다. 그렇다고 하더라도 그 기준에 너무 얽매여 MECE 분해를 하지 못하면 곤란하다. MECE 분해를 엄밀하게 하는 것이 중요한 게 아니라 MECE 분해를 한 것이 의뢰인 또는 상사에게 가치 있어야 한다. MECE 전개에 정답은 없다. 무엇을 위해 전개하느냐에 따라 기준은 달라진다. 중요한 건 내가 아니라, 설득할 상대방에게 가치 있는 기준을 잡아야 한다.
배경분석, 현상분석, 기획과제는 연역과 귀납의 상호보완체계를 이루어야 한다
현상을 분석한 후 배경을 분석하면, 배경이 현상을 어디론가 몰아버린다고 압박한다고 했다. 현상으로부터 목표를 설정한 후, 목표와 현상간의 차이를 도출해서 기획과제를 명확화 한다고 했다. 이 대 중요한 것은 배경과 현상과 기확과제의 관계가 연역과 귀납으로 안벽한 상호보완체계를 이루어야 한다는 점이다.
연역추리의 대표적인 예는 삼단논법이다. 귀납추리는 연역과 반대로 개별적인 것으로부터 보편적이고 일반적인 진리를 도출하는 사고 방법이다. 즉, 새로운 가능성을 도출하는 사고법이다. 예를 들어 다음과 같다. (1)서쪽으로부터 돌연모로 장식된 나무 조각이 흘러왔다. (2)포르토산토스 섬의 서쪽 바닷가에 뿌리채 뽑힌 큰 갈대가 떠밀려 왔다. (3)토스카넬리로부터 지구가 둥글다고 들었다. -> "지구는 확실하게 둥글고 대서양 건너 서쪽으로 가면 인도에 도착할 수 있다."
아이디어를 발상하기 위해 나타난 브레인스토밍, 트리즈, 수평적 사고, 마인드맵, KJ법, NM법, 등가변환이론 등이 연역의 방법론이다.
배경과 현상 그리고 기확과제가 어떻게 연역과 귀납으로 상호보완체계가 되는지 알아보자. 배경, 현상, 기획과제의 관계를 보면 기획의 전체 흐름은 삼단논법이다. 배경이 대전제, 현상이 소전제, 기획과제가 결론이다. 기획의 전체 흐름을 연역적으로 구성하는 이유는 편하고 이해하기 쉽기 때문이다. 연세가 드신 높은 분들이 이해하기 쉽게 기획의 전체 흐름을 연역적으로 구성하는 것이 좋다.
배경과 현상을 분석할 때 피라미드 구조로 구성했다. 이떄 가장 아랫부분은 팩트다. 팩트를 바탕으로 So What/Why So 과정을 거치며 현상과 배경의 메시지를 도출했다. 그것이 귀납이다.
기획과제를 명확화 한 후 기획의 논리적인 스토리를 만든다
기획 니즈 분석을 끝낸 후 세 번째 단계인 '기획과제 명확화' 를 실시한다. 과제를 명확화하기 전에 기획 시작 단계에서 명확화 했던 목적을 검증하고 목표를 설정한다. "이러한 목적 하에 이러한 목표를 달성하면 이러한 기대효과를 볼 수 있다." 라는 식으로 기대효과를 도출한다.
문제와 과제의 차이는 무엇일까? 문제는 '바람직한 상태(목표)와 현상간의 차이(Gap)이며 해결을 요하는 사항' 이다. 과제는 영어로 'Task' 다. '일정 기간 내에 반드시 하지 않으면 안 되는 일 또는 문제' 다.
현상분석을 끝내고 목표를 설정한 후, 목표와 현상간의 차이를 도출하여 기획과제를 명확화 한다. 기획과제를 명확화하고 나면 앞으로 어떻게 해야 할 지 대략적인 감이 생긴다. '이 과제를 이렇게 하면 풀 수 있지 않을까?' 하는 생각이 떠오른다.
이 단계에서 업무에 관한 지식과 경험, 감성과 지성, 직감 등 기획자 개인의 자질이 그대로 반영된다. 현상파악으로부터 비전에 이르기까지의 논리를 구성하는 것은 기획자 스스로의 능력이라는 것을 잊어서는 안 된다.
컨셉은 기획에서 접착제와 꼬치구이 역할을 수행한다
컨셉의 조작적 정의는 '현상분석을 통해 명확화 한 과제에 대하여 그 해결 방법을 한 마디로 표현한 것' 이다.
컨셉은 기획에서 클라이언트의 생각과 플래너의 생각을 공통으로 묶어주는 역할을 한다. 상사 또는 의뢰인의 생각과 실무자의 생각이 같다면 그 기획은 성공한 것이나 다름없다.
컨셉을 개발할 때 한 가지 중요한 것이 있다. 현실 인식이 결여되어서는 안 된다. 아무래도 생각이 좋아도 그 생각에 현실 인식이 결여되어 있으면 나라를 망칠 수도 있다.
컨셉과 서브 컨셉을 개발한 뒤에는 자신이 개발한 컨셉과 서브 컨셉이 잘 만들어졌는지 판단해야 한다. 이를 위해 다음과 같은 체크리스트를 활용하면 좋다. 이 체크리스트에 많이 부합할수록 잘 만든 컨셉이다.
- 고객이 원하고 있는가? (고객 니즈 부응 여부)
- 경쟁 상대와 차별화되는가? (경쟁과 차별화 대응 여부)
- 자사의 전략에 부합하는가? (자사 전략과의 합치 여부)
- 무엇이 옳고 좋은지 알 수 있는가? (가치판단 유무)
- 나아가야 할 방향이 보이는가? (목표 및 방침 포함 여부)
- 무얼 하면 좋은지 사명과 역할을 알 수 있는가? (바람직한 모습 제시 여부)
- 회사의 자금과 인재 등이 잘 사용되고 있는가? (자원 배분 가능성 여부)
- 치우침이 없는가? (전체적인 조정 여부)
- 임직원이 열심히 뛸 수 있는가? (동기부여 가능성 여부)
- 읽기 쉽고 이해하기 쉬운가? (내용 해독의 용이성 여부)
- 이치에 맞는가? (논리 확보 여부)
컨셉을 세련된 표현으로 가다듬어야 한다. 이 때 AIDMA라는 관점을 활용해야 한다. AIDMA는 Attention, Interest, Desire, Memory, Action 이다. 즉, 주목할 수 있고, 흥미를 가질 수 있어야 하며, 사람들이 욕망을 품을 수 있어야 하고 기억될 수 있어야 한다. 마지막으로 사람들의 행동을 불러일으킬 수 있어야 한다.
정보관리 매트릭스를 활용하여 아이디어를 비축한다
컨셉을 개발하고 나면 기획의 마지막 단계인 구상 및 실행계획이 이어진다. 구상이란 기획과제를 해결하기 위해 컨셉 하에서 구체적인 해결책을 찾는 것을 말한다. 기획과제를 명확화 한 후에는 원인, 장애요인, 기회요인을 공략하여 해결책에 대한 아이디어를 개발한다.
아이디어를 개발하는 데는 두 가지 방법이 있다. 상사로부터 지시를 받은 후에 아이디어를 내는 방법과 그 전에 아이디어를 비축해 두었다가 필요할 때 꺼내 쓰는 방법이다.
아마추어는 상사로부터 의뢰를 받고 나서 아이디어를 생각하려 한다. 그러나 프로는 일상생활을 하며 생각해두었던 일이나 순간적으로 떠오른 일들을 미리 자세하게 기록해 둔다. 여러 가지 아이디어를 미리 갖추어 놓는 것이다. 아이디어를 비축할 때 많이 쓰는 것이 5W1H다.
1. What
아이디어의 테마나 자료 등을 써 넣는다. 가능하면 '어떤 아이디어인가?' 하는 내용을 한 단어나 문장으로 표현해 둔다. 예를 들면 'SK텔레콤의 트래픽 지도.' '서양화가 장은영의 <커피 향기 속으로>를 담은 엔제리너스 커피의 머그잔.' '쌤소나이트의 픽셀큐브 여행가방 전면에 사진작가 배병우의 대표작 <소나무>를 프린트하다.'
2. How
2-1. How much
'비용이 얼마나 드는가?' '얼마나 벌 수 있는가?' 등 돈과 관련된 내용을 전부 적어 넣는다.
2-2. How to
이것을 '어떤 방식을 채택할 것인가?' '어떻게 재미있게 만들 것인가?' '어떻게 사용할 것인가?' 에 관한 내용을 적어 놓는다.
3. Who
'이 아이디어는 누구를 위한 아이디어인가?' 에 관한 내용, 즉 대상에 관해 적는다. '소비계층이나 타깃' 이라고 보면 된다.
4. Why
'왜 이 아이디어를 냈는가?' '이 아이디어의 근거는 무엇이고 힌트가 된 트리거 정보는 무엇인가?' 등에 대한 기록이다.
5. When
시간과 관련된 모든 것이다. '이 아이디어를 언제 사용할 것인가?' '언제 실행에 옮길 것인가?' 와 같이 시간의 흐름에 따른 변화를 적는 것이 중요하다.
아이디어가 떠오르면 반드시 메모하는 습관을 들여라. 아이디어는 순간적으로 떠올라싿가 바람처럼 사라진다. 당시 떠올랐던 아이디어가 얼마짜리일지 아무도 모른다. 반드시 메모를 하자. 그렇게 차곡차곡 아이디어가 쌓이면, 언젠가 필요한 수간에 자신만의 아이디어를 체계적으로 검색할 수 있을 것이다.
해결책을 찾을 때는 브레인스토밍을 활용한다
해결책을 찾고 아이디어를 내는 가장 강력한 도구는 브레인스토밍이다. 브레인스토밍을 할 때에는 마치 정신착란 상태에 빠진 것처럼 해야 한다. 제 정신을 갖고 하면 안 된다. 그래야 기발한 아이디어들이 나온다.
기획을 할 때 처음부터 브레인스토밍을 하는 것은 좋지 않다. 처음에는 분석적 사고를 통해 논리적인 해법을 찾아야 한다. 합리적이고 논리적으로 생각해도 도저히 해결책을 찾을 수 없을 때 브레인스토밍을 해야 한다. 논리가 막다른 골목에 다다랐을 때 하는 것이 효과적이다. 논리적으로 생각해 볼 것은 다 해보고 나서 정착란 상태에 빠진 것처럼 미친듯이 해야 의외의 해결책을 찾을 수 있다.
아이디어를 가로 막는 장벽은 인식의 장벽, 문화의 장벽, 감정의 장벽 세 가지다.
브레인스토밍 4가지 원칙
- 비판엄금
- 자유분방
- 질보다 양
- 편승환영
액티비티 별로 마감날짜를 정해야 절박감이 생긴다
실행계획을 수립할 때 가장 먼저 하는 것이 스케줄을 정하는 것이다. 스케줄을 만들 때는 두 가지가 중요하다. 첫째는 해결책을 구체적인 액티비티 단위로 만드는 것이다. 일을 액티비티 단위로 분해하는 이유는 관리하기 좋게 만들고 실행으로 연결시켜 성과를 내고 액티비티 별로 책임의 소재를 명확히 하기 위해서다.
두 번째 요소는 액티비티 별로 시작날짜와 마감날짜를 정하는 것이다. 시간을 정하지 않으면 일을 질질 끌다가 지연되기도 하고 관련자들 사이에 오해가 생기기도 한다. 구체적 시간을 정할 때 특히 중요한 것이 마감날짜다. 마감날짜를 정하면 머릿속에 절박감이 생긴다. 절박감이 생기면 두뇌의 회전속도가 엄청나게 빨라진다. 일을 잘하는 사람은 최종 마감일에 앞서 몇 단계의 중간 마감날짜를 설정한다.
스케줄을 완성했으면 돌발사태에 대비한 계획을 세운다
스케줄을 완성하면 컨틴전시 플랜(Contigency Plan)을 세워야 한다. 컨틴전시 플랜이란 기획안을 실행할 때 예상되는 돌발사태에 대비한 계획이다. 스케줄이 완성되면 액티비티 별로 실행 시 예상되는 문제점을 확인한다. 그러나 앞으로 발생할지 그렇지 않을지 모를 일을 이것도 걱정되고 저것도 불안하다며 모조리 손을 쓰다가는 한도 끝도 없다.
발생확률이 높고 발생하면 지대한 영향을 미치는 것들은 어떻게 파악해야 할까? 이러한 문제점들은 다음과 같은 네 가지 영역에서 주로 발생한다.
- 지금까지 한 번도 해본 적 없는 일
- 책임과 권한이 중복되어 있는 일
- 급박한 기한에 쫓기는 경우
- 책임자의 지휘가 직접 이루어지지 못하는 원격지에서 벌어지는 일
위 네 가지 영역에서 실행 시 예상되는 문제점들을 추출한 다음, 발생할 확률이 높고 발생하면 커다란 사태로 번질 가능성이 높은 것들을 추려내야 한다. 발생 확률이 낮더라도 만일 발생한 ㄱ여우 영향이 심각한 것들도 추려내야 한다. 그런 다음 그 문제점이 발생하지 않도록 예방대책을 마련하면 된다.
그럼에도 문제가 발생하는 경우가 있다. 예방대책을 아예 마련할 수 없는 경우도 있을 수 있다. 그럴 때 어떻게 대처할 것인지 '발생 시 대책' 도 준비해야 한다.
스케줄을 설정하고 리스크 대책을 마련한 뒤에는 시너지 플랜(Synergy Plan)을 수립한다. 시너지 플랜은 조직화 계획이다. 조직화 계획은 액티비티 별로 담당자를 명기하는 것이다. 담당자를 명기하지 않는 것은 일을 안하겠다는 이야기나 마찬가지다. 담당자를 명기할 때는 주와 보로 나누어서 명기한다. 담당자가 없다고 일이 안 돌아가면 조직이 아니다. 일하는 시스템이 잘못되어 있는 것이다.
시너지 플랜을 마련했다면, 이제 예산을 편성해서 집행계획을 수립하면 된다. 예산을 수립할 때 가장 중요한 것이 산출근거다. '왜 예산을 이렇게 쓸 수밖에 없는지' 그 근거가 명확해야 한다. 이 때, 컨틴전시 플랜에 따른 예산도 미리 확보해야 한다. 그래야 돌발사태가 생기더라도 바로 대응할 수 있다. 미리 확보하지 못 하면 돌발사태가 벌어졌을 때 다시 결재를 받아야 한다. 그랬다가는 사태가 걷잡을 수 없이 커질지도 모른다.
마지막으로 자금 조달 방법까지 명기해 놓으면 사장이 할 일이 없어진다.
가설검증형 기획의 프로세스와 방법론
일을 맡긴 했지만 어디서부터 시작해서 어떻게 풀어야 할지 막막할 대가 있다. 이런 경우에는 일의 시작 단계에서 문제의 전체상을 그려낼 수 있는 힘이 필요하다. 문제의 전체상을 파악하여 짧은 시간에 결론을 도출하고 최적의 의사결정을 내리는 능력이 바로 가설검증력이다.
가설은 현 시점에서의 결론이다
가설이란 현 시점에서의 결론이다. 가설의 사전적 정의는 '실제로는 타당성이 증명되지 않았으나 여러 경험적 사실들을 통일적으로 설명하기 위해 임시로 세운 이론' 이다. '경험적 사실들을' 이라는 말과 '임시로 세운 것' 이라는 말에 주목하자. 가설이나 말은 주로 학자들이 사용하고 있어서 일반인들에게는 다소 낯설고 어렵게 느껴진다. 그러나 알고 보면 일상생활에서 우리는 수없이 많은 가설들을 세우면서 살아간다.
가설을 이용하는 사고 방법은 비즈니스맨에게 매우 강력한 무기가 된다. 그럼 여기서 '비즈니스에서의 가설이란 무엇인가?' 에 대해 정의부터 내려 보자. 비즈니스 가설이란 '해결해야 할 문제 혹은 개발 가능성이 있는 기회에 대한 점정적 결론' 이다. 한 마디로 정의하면 '현 시점에서의 결론' 이다. 비즈니스 는 불확실한 미래에 대한 답을 찾아가는 것이다. 오늘날과 같이 시시각각 변화하는 환경에서는 아무것도 실행하지 않는 것만큼 위험한 일도 없다. 최적의 의사결정을 하겠다고 언제까지나 정보수집만 하고 있을 수도 없다. 한정된 시간 내에 제한된 정보로 최적의 의사결정을 이끌어내는 것이 비즈니스다. 이를 위해 현 시점에서 주어진 정보를 바탕으로 결론을 내리고 실행에 옮겨 검증해 보고, 수정하면서 미래로 나아가야 한다. 이것이 가설사고다.
가설검증력은 비즈니스맨의 가장 강력한 무기다
가설을 세우는 일은 업무를 효과적이고 효율적으로 추진하기 위한 강력한 무기라는 점을 잊지 말자.
가설검증이 직업인 사람들과 일반 회사에 입사한 사람들을 비교해보자. 사회초년병 시절에 누가 더 사회적으로 대접 받고 인정받는가? 가설검증이 직업인 사람들이다. 그러나 비즈니스맨들도 가설검증력을 갖추면 이야기가 달라진다.
가설검증을 잘 하려면 무엇보다 가설을 구축하는 능력이 뛰어나야 한다. 이러한 사람들이 기업의 오너나 CEO들이다. 기업을 키우기 위해 이 사업 저 사업을 벌이면서 경험을 쌓고 가설검증력을 키울 수 있다. 지금의 비즈니스맨은 어떠한가? 예전에는 과장만 되어도 어느 정도 의사결정을 하고 판단할 수 있었다. 하지만 지금은 십 수년이 걸려야 비로소 팀장이 되고 의사결정을 할 수 있다. 또 지금의 비즈니스맨들은 회사에 입사해서 일을 하더라도 선배들이 만들어 놓은 시스템 하에서 움직인다. 그러다보니 가설검증력을 갖추기는커녕 일을 제대로 배우기도 힘들다. 상사를 잘 만나면 가설을 검증하며 일을 풀어나가는 방법을 배울 수 있지만 그런 상사를 만나기가 쉽지 않다.
가설검증 방법은 실험, 토론, 분석 3가지다
가설을 세웠으면 검증을 해야 한다. 가설은 검증을 통해 진화하기 때문이다. 가설을 검증하는 여러 가지 방법이 있지만 비즈니스는 주로 세 가지 방법을 쓴다. 첫째는 실험을 통한 검증이고, 둘째는 토론을 통한 검증, 마지막은 분석을 통한 검증이다. 한꺼번에 이 세 가지를 사용해야 한다.
가설검증의 기본도구는 이슈트리다
앞서, 기획의 첫 번째 단계가 기획의 방향을 결정하는 것이라고 했다. 기획의 방향을 결정하기 위해 첫째, 변화를 포착해서 기획의 출생을 증명하고, 둘째, 목족을 명확화하고, 셋째, 기획의 타이틀을 정하는 단계를 거쳤다. 이렇게 방향을 결정하고 나면 다음 단계로 나아가기 위한 선택의 기로에 서게 된다. 문제해결형 기획으로 갈 것인가, 아니면 가설검증형 기획의 수순을 밟을 것인가?
또한 앞선 2부에서 변화가 있는 곳에 문제가 발생하고 새로운 기회가 열린다고 했다. 기획을 할 때, 변화를 파악해서 문제가 생긴 것을 발견했다면 문제해결형 기획의 프로세스를 밟고, 새로운 기회를 찾는 것이라면 가설검증형 기획의 프로세스를 밟으면 된다고 했다. 그러나 이 기준이 언제나 똑같이 적용되는 것은 아니다. 새로운 기회를 찾을 때는 반드시 가설검증형 기획으로 가야 하지만, 문제가 발생했을 경우에는 문제해결형 기획뿐만 아니라 가설검증혁 기획을 실시해야 하는 경우도 있다.
기획의 방향을 설정해서 타이틀을 잡고 나면 일반적으로 두 가지 상황에 처하게 된다. 하나는 현상과 배경에 관한 정보의 양이 많고, 그 정보의 질이 좋은 상황이다. 이 경우 바로 문제해결형 기획의 수순을 밟으면 된다. 그러나 방향을 설정하고 타이틀을 잡았지만 현상과 배경에 관한 정보가 부족할 경우에는 가설검증형 기획의 프로세스를 밟는 것이 바람직하다. 현 시점에서의 결론, 즉 가설을 세워야 어떠한 정보를 수집해야 하는지 판단할 수 있고 일을 빨리 진행할 수 있기 때문이다.
가설검증형 기획을 실시할 때 쓰는 가장 기본적인 도구는 이슈트리(Issue Tree)다. 이슈트리에 대해 설명하기 전에 먼저 이슈가 무엇인지부터 정의 내려 보자.
이슈의 본원적 정의는 '사람들 사이에 화두가 되는 주요 논쟁점' 이다. 비즈니스맨에게 있어서 이슈란 '문제 해결을 위해 확인해야 할 필요가 있는 대상이나 영역' 이다. 이슈를 정리할 때 한 가지 주의해야 할 점이 있다. 반드시 의문문의 형식을 취해야 한다는 것이다. '지금의 이슈는 고객 컴플레인 제거를 위해 불량딸기를 없애는 것이다.' 이 문장은 이슈로서 그리 좋은 표현이 아니다. 이슈의 내용이 다소 분명하지 않다. '고객 컴플레인 제거를 위해 어떻게 하면 불량딸기를 없앨 수 있을까?' 이와 같이 의문문으로 표현하면 지금 무엇에 대해 생각해야 하는지가 명확해 진다.
이슈트리에 대해 알아보자. 이슈트리는 로직트리의 사촌 동생이다. 로직트리는 어떤 주제나 과제를 작고 다룰 수 있는 과제들로 체계적으로 세분화하는 도구이다. 맥킨지&컴퍼니에서 이를 '가설을 입증하고 반증하기 위한 도구' 로 변형한 것이 이슈트리다. 이슈트리는 가설을 입증하거나 반증하기 위해 물어봐야 할 이슈 즉, 일련의 질문을 MECE라는 사고방식에 따라 나무의 형태로 분해한 것이다.
이슈트리를 작성할 때의 가설은 크게 두 종류가 있다. 첫째는 '이 부분에 문제가 있는 것은 아닌가?' 라는 원인의 가설이다. 앞에서 문제가 발생했을 경우에도 가설검증형 기획의 수순을 밟아야 할 때가 있다고 했다. 바로 이 경우에 원인의 가설 이슈트리를 작성하는 것이다. 둘째, 새로운 기회를 찾을 때는 '이렇게 하면 되지 않을까?' 라는 해결책의 가설을 사용한다.
이슈트리 작성하는 방법은, 먼저 타이틀을 1개 둔다. 타이틀이 이슈인 것이다. 맨 좌측박스에 의문문 형태로 기록한다. 타이틀은 목적과 범위로 잡아야 한다.
이제 이 이슈를 해결하기 위해 확인해야 할 필요가 있는 대상이나 영역을 생각하며 분해해간다. 여기서부터 나오는 것이 서브 이슈다. 서브 이슈 역시 의문문의 형태로 기록한다. 서브이슈는 계속해서 분해해갈 수 있다. 왜, 무엇을 위해 확인해야 하는지를 따지면 된다.
이슈를 분해할 때는 반드시 MECE에 따라 분해한다. 각각의 서브 이슈에 서로 중복이 있으면 안 된다. 각각의 서브 이슈는 상위 개념의 이슈에 대해 누락이 있어서도 안 된다. MECE 분해를 할 때는 반드시 기준이 있어야 한다. 가장 어려운 것이 기준을 선택하는 것이다. 이상한 기준을 선택하면 나중에 엉망진창이 되고 만다.
서브 이슈는 몇 단계까지 분해해야 하는 걸까? 서브 이슈와 하위 이슈들은 모두 가설들이다. 이 가설들은 현 시점에서의 결론이다. 가설을 세웠으면 무엇을 해야 하는가? 검증이다. 팩트로 검증하기 위해 이슈트리로 분해하는 것이다. 몇 단계까지 분해해야 하는가? 팩트로 확인할 수 있는 수준까지 분해하면 된다.
이슈트리를 작성할 때는 틀려도 괜찮다. 가설이 틀려도 괜찮다고 하면 무책임한 말처럼 들릴지도 모른다. 그러나 비즈니스에서 처음부터 정답을 찾을 수는 없다. 정답을 찾아나가는 과정에서 틀리는 것은 어쩔 수 없다. 그래서 맥킨지&컴퍼니에서도 처음 작성한 이슈트리를 '초기 가설' 이라고 한다. 최초에 만든 가설일 뿐이다. 가설은 검증하면서 진화한다. 처음 세운 가설이 부정되는 시점에 새로운 가설의 싹이 트는 것이다.
다만, 이슈트리를 만들다 보면 한쪽의 서브이슈만 계속 세분화되는 경우가 있다. 왜 그럴까? 첫 번째 기준을 잘못 잡았기 때문이다. 이럴 경우에는 전부 다 지워버리고 새로 시작하면 된다. 이것을 제로클리어(Zwro Clear)라고 한다.이상하다고 느낀 시점에 미련 없이 버리는게 좋다.
이슈트리를 왜 만들어야 할까? 첫째, 문제를 작고 다루기 좋게 만들 수 있다. 이슈를 작고 다룰 수 있는 각각의 서브 이슈로 세분화하면 어디서부터 어떻게 접근해야 할지가 보이기 시작한다.
둘째, 문제의 전체 상을 조망함으로써 부분 간의 중요도와 우선순위를 매길 수 있따. 각각의 이슈를 체계적으로 파악하여 구조화하면, 무엇이 중요하고 어떤 것이 핵심사항인지 파악할 수 있다.
셋째, 수준 높은 일이나 범위가 크고 넓은 일의 경우에는 이슈트리를 작성함으로써 각각의 주요 이슈들에 대해 개인별 역할과 책임을 명확히 할당할 수 있다.
현장확인을 통해 가설을 진화시켜 기획과제를 명확화 한다
이슈트리를 만들었으면 각 서브 이슈들 간의 우선순위를 따져 본다. 우선순위를 매기면서 불필요한 이슈를 제거한다. 불필요한 이슈란 검증 및 사실 확인이 불가능한 것을 말한다. 그리고 업무분장을 한다. 업무분장이 끝나면 다음 단계는 현장확인인다. 현장확인을 통해 가설이 자연스럽게 진화한다. 각 이슈 별로 현장을 확인하여 팩트들을 수집해야 한다. 어떤 이슈들은 문헌이나 논문을 찾아서 확인해야 하고, 또 어떤 이슈들은 관련 분야의 전문가를 만나서 인터뷰를 해야 하고, 또 다른 이슈들은 현장의 실무자를 만나야 할 수도 있다.
인터뷰를 할 때는 질문하는 요령이 중요하다. 첫째, 전반적인 질문으로부터 시작해서 구체적인 질문으로 깊이 파고 들어가야 한다. 이슈트리로 치자면, 맨 끝에 있는 가지를 질문하지 말고 그 앞 단계의 가지를 질문해야 한다. 구체적인 질문부터 던지면 그와 관련된 정보밖에 얻지 못한다. 그러면 가설을 진화시킬 수 없다. 답변을 듣다 보면 이슈트리를 작성할 때는 생각지도 못했던 새로운 관점의 정보를 습득하게 된다. 이러면서 초기 가설이 진화한다.
둘째, 질문을 할 때 이미 자신이 답을 알고 있는 내용을 포함시키는 것이 좋다. 인터뷰 대상자의 정직성이나 지식에 대한 감을 잡을 수 있기 때문이다. 그래야 신뢰성 있는 정보를 습득할 수 있다.
셋째, 인터뷰 대상자의 얘기를 곧이곧대로 들어서는 안 된다. "냉장고의 냉동공간이 넓은 게 좋으세요? 아니면 좁은 게 좋읏게요?" 하고 미루어보면, 대부분 "넓은 게 좋다." 라고 대답할 것이다. 그러나 "이 냉장고와 냉동 공간이 넓지만 전력소비가 많은 냉장고 중 어느 쪽이 좋으세요?" 하고 물으면 이전과 다른 대답이 돌아올 것이다. 바르게 해석하는 것이 중요하다.
넷째, 형사 콜롬보 작전을 수행해야 한다. 핵심을 찌르는 중요한 질문은 상대방의 경계심을 흩트려 놓은 뒤에 던지는 방식을 말한다.
컨셉 하에서 하우트리로 해결책을 완성한다
컨셉은 현장분석을 통해 명확화 한 관제에 대하여 그 해결 방법을 한 마디로 표현한 것이다. 이순신 장군은 첫 전투인 옥포해전을 승리로 이끄는 것이 과제였다. 옥포해전을 어떻게 치를 것인가? 한 마디로 '원거리 포격전' 이다. 이것이 컨셉이다. 발견의 로직 다이어그램을 통해 기획과제와 서브과제가 결정되면 컨셉 개발에 들어간다.
이와 같이 발견의 로직 다이어그램을 거쳐 기획과제가 명확화 되면 곧바로 컨셉과 서브 컨셉 개발에 들어가면 된다. 다음 단계는 컨셉 하에서 해결책을 찾는 것이다. 해결책을 구체화시켜 나가는 도구가 바로 하우트리(How Tree)다. 하우트리는 컨셉과 서브 컨셉 하에서 나무의 형태로 해결책을 구체화시켜 가는 것이다. 그럼 몇 단계까지 분해해야 하는가? 실행으로 연결시키는 것이 중요하므로 액티비티가 나올 때까지이다.
가설검증 프로세스를 한 장으로 정리한다
가설검증형 기획은 크게 세 부분으로 나뉜다. 첫째, 초기 가설을 구축하는 이슈트리, 둘째, 현장확인을 통해 기획과제를 명확화 하는 발견의 로직 다이어그램, 셋째, 컨셉을 개발하고 해결책을 찾는 하우트리다.
가설검증력은 CEO의 직관력으로 발전한다
"고객에게 그들이 원하는 것을 줘야 한다."라고 말하는 사람들도 있다. 하지만 그것은 내 방식이 아니다. 우리의 일은 고객이 욕구를 느끼기 전에 그들이 무엇을 원할 것인가를 파악하는 것이다. 헨리 포드가 이렇게 말한 것으로 기억한다. "내가 고객에게 무엇을 원하느냐고 물으면 고객은 '더 빠른말!' 이라고 대답할 것이다." 사람들은 직접 보여주기 전까지는 자신이 무엇을 원하는지 모른다. 그것이 내가 절대 시장조사에 의존하지 않는 이유다. 아직 적히지 않은 것을 읽어내는 게 우리의 일이다."
월터 아이작슨이 쓴 스티브 잡스의 전기에 나오는 너무나 유명한 말이다. '아직 적히지 않은 것을 읽어내는 게 우리의 일이다.' 도대체 이 말의 의미가 무엇일까? 이 능력이란 무엇일까?
'절대 시장조사에 의존하지 않는다.' 시장 조사를 하지 않는다는 것은 분석적 판단을 하지 않는다는 얘기다. 구체적인 증거들을 기초로 계산히자 않은 채 결론에 도달한다는 것이다. 바꿔 말하면 '그냥 보면 안다.' 라는 뜻이다. 즉 '직관' 과 '직관력' 이다.
직관력은 논리의 일종이다. 다만 경험이 없으면 존재하지 않는 논리가 직관력이다. 그것이 일반적인 논리와의 차이다. 추리의 과정이 순식간에 이루어지기 때문에 스스로 잘 느끼지 못할 뿐이다. CEO들은 의사결정을 할 때 주어진 정보를 바탕으로 수없이 많은 논리의 스텝을 밟는다.
그렇다면 직관력을 개발하려면 어떻게 해야 할까? <창조적 혁신의 연구>의 저자 나카노조 유지에 따르면 직관력을 개발하는 방법에는 크게 3가지가 있다.
첫째는 머릿속에 기억의 양이 많아야 한다. 지식과 경험이 많을수록 직관력이 개발되기 때문이다.
둘째는 직관력도 논리의 일종이기 때문에 논리력을 가오하하면 직관력이 개발된다. 논리력을 강화하는 방법 역시 3가지가 있따. 첫째가 용어의 정의다. 둘째가 분류다. 분류의 방법론 중 하나가 MECE다. 셋째가 관계의 인식이다. 인과관계, 주장과 근거, 문제와 원인 등의 관계를 찾아내는 능력이 중요하다.
섯째는 가설구축을 습관화하는 것이다. 우리가 평소에 늘 자주 하고 있는 것이다. '부동산 값이 오를까?' 등의 것도 가설 구축이다. 이것을 직관력으로 연결시키려면 가설 구축을 구체적이고 체계적으로 하는 습관을 가져야 한다.
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