[IT/리뷰] Peopleware

피플웨어 : 네이버 도서 (naver.com)

피플웨어 : 네이버 도서

IT 회사에서의 인적 자원 관리에 대해 관심이 생겼다. 우리 회사 조직은 좋은 조직인걸까, 우리 회사 조직의 문제점이라고 생각했던 부분들은 실제로 문제가 맞을까, 우리 조직을 어떻게 더 좋게 만들 수 있을까 하는 궁금증이 있었다.

어느 정도 일부는 해소됐고 일부는 여전히 의문이다. 하지만 이 책의 마지막에서 좋은 조직을 만들기 위해서 본인이 움직이기 시작하라는 부분을 보고 뜨끔했다.

여러분이 프로젝트를, 부서를, 조직 전체를 합리적으로 재정비하려 할 때 유용한 충고다. 물론 이 책에서 제시하는 처방은 불완전하다. 하지만 출발점은 된다. 가구 경찰을 물리치고,...
여러분이 아무리 노력해도 겨우 한 가지 정도만 성공하리라는 사실을 잘 안다. 더 애쓰면 노력만 분산하게 된다. 여러분이 일으킨 소동은 긍정적인 효과보다 혼란만 가중하고 상사와 동료들은 여러분을 불평 많은 투덜이라고 여기기 딱 좋다. 변화 하나면 충분하다. 조직 사회학에 실질적인 변화 하나만 일으켜도 대단한 업적이다.

변화를 하나만 일으키라는 요청은 일개인에게 무리한 주문이다. 난투극에 뛰어들기가 망설여진다 해도 전혀 이상하지 않다. 내가 도대체 뭐라고 새 방법론과 새 사무실 계획과 서비스를 둘러싸고 생겨난 권력 집단과 맞선단 말인가? 내가 정말 그 정도로 강할까?
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우리가 주장하는 유형의 변화에 성공하는 열쇠는 소와 씨름하려 들지 않아야 한다는 점이다. 여러분은 그 정도로 강하지 않다.
한 사람이 혼자 의미 있는 변화를 일으키기는 어렵다. 하지만 혼자 행동할 필요는 없다. (과도한 사무실 소음처럼) 뭔가 지나치게 비정상적이면 사람들의 경각심을 일깨우기 쉽다. 그러면 더 이상 자신만이 아니다. 모두가 된다.

나는 여태 불평만 하고 있던 것은 아닐까, 힘이 없다고, 목소리를 내도 목소리가 작다고, 불평만 했던 것이다. 내가 할 수 있는 부분은 해보고 팀원들의 도움이 필요한 건 어느정도 말하면서 같이 이뤄나가면 좋을 것 같다.

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내용을 요약하기 전에 옮긴이의 글에 좋은 내용이 있어 옮겨 적는다.

예전에는 무조건 새로운 기술과 지식을 정처 없이 찾아 나서곤 했다. 하지만 요즘 들어와서는 마치 오랜 친구를 벗하듯 수십 년 동안 검증된 기술에 애착이 생겼다. 강산이 몇 번 변하는 세월을 거치면서도 여전히 살아 있다면, 거기에는 크나큰 비밀이 숨어 있기 때문이리라. <피플웨어> 역시 마찬가지다.
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이 책은 개발자, 중간 관리자, 경영자 모두에게 각자 처한 환경에서 주변 환경을 바라보는 계기를 제공하므로 무척 흥미로운 결과를 낳는다. 조엘 스폴스키는 추천 글에서 <피플웨어>를 1년마다 읽어야 할 필독서라 평가했는데, 여기에는 다 이유가 있다. 1년이 너무 짧은 기간이라면, 조금 길게 봐서 자신이 처한 환경이나 지위가 바뀔 때마다 이 책을 다시 읽어보자.
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개발자를 위한 책이지만, 개발자들에게 특별히 주의할 사항을 하나 언급한다. 개발자들은 이 책을 읽으며 파랑새를 뒤쫓으며 남의 회사만 부러워해서는 곤란하다. 조직, 환경, 문화가 바뀌기를 기대한다면 항상 자신부터 바뀌어야 한다. <피플웨어>에서 전사적인 조직 변화의 중요성도 언급하지만, 구체적으로 나와 내 주변에 영향을 미치는 방법을 언급하는 이유가 바로 여기에 있다. 하지만 사람이나 조직이나 변화는 쉽지 않으며, 결국 실천의 문제로 귀결된다.

 

인적 자원 관리

관리자는 대다수 한 가지 실수에 취약하다. 바로 사람을 조립식 부품인 양 관리하는 성향이다. 불행히도 관리자가 되기까지 거쳐 온 실무자로서 겪어온 모듈화는 인적 자원 관리에는 소용이 없다.

 

지금도 기술적인 혁신이 전혀 필요 없는 프로젝트는 실패하고 있다. 프로젝트 참여자들이 숨기 전에 무엇이 문제였는지 밝혀낼 기회가 있다고 치자. 아마 프로젝트를 침몰시킨 우너인으로 절대 기술은 꼽히지 않을 것이다.

실제 설문을 했을 때 대다수 언급한 실패 원인은 '정치(politics)'였다. 하지만 사람들은 '정치'라는 단어를 다소 두리뭉실하게 사용한다. 의사소통 문제, 직원 채용 문제, 상사나 고객에 대한 환멸, 동기 부족, 높은 이직률 등도 모두 느슨하게 '정치'로 표현한다. 일반적으로 사람과 관련된 측면을 '정치'라고 하는데 좀 더 정확한 단어는 프로젝트의 사회학(sociology)이다.

어떤 문제의 본질이 정치적인 문제라 여긴다면 어쩔 수 없다며 체념하기 쉽다. 반면 기술적 난관이라면 충분히 맞설 수 있다고 느낀다. 여기서 문제의 본질이 사회학이라는 사실을 인식하면 문제를 다루기 훨씬 수월해진다.

 

치즈버거를 만들라, 치즈버거를 팔라

개발(development)은 본질적으로 생산(production)과 다르다. 하지만 프로젝트 관리자들은 순전히 생산 환경에서 나온 관리 철학에 길들여진 경우가 많다.

동네 패스트푸드 프랜차이즈 점장이라면 효율적인 생산을 위해 '치즈버거를 만들라, 치즈버거를 팔라'라는 식의 조치는 합당하다. 하지만 개발 환경에서는 치명적이다. 팀 사기가 꺾이고, 팀원들이 당면한 실제 업무보다 다른 문제에 관심을 돌리게 된다. 지식 노동자를 관리하려면 정확히 정반대의 방식을 취해야 한다.

• 실수를 허용하라
  • 지식 노동자에게 간혹 저지르는 실수는 당연하고 건강한 현상이다. 이를 죄악시 여기는 경우는 잘못됐다.
  • 반복 설계를 받아들이고 막다른 골목에 이르면 쏟아부은 노력은 깔끔하고 산뜻한 새 출발을 위한 대가로 치러라.
  • 실패가 용납되지 않으면 방어적으로 변하고 도전하지 않는다. 
• 관리: 멍청한 정의
  • 관리는 복잡해 간단히 정의 내리기 어렵다. 특히 지식 노동자에게 "관리는 명령이다"와 같은 잘못된 생각은 최악이다.
• 사람 가게
  • 생산 환경에서는 사람을 기계 부품으로 취급하는 편이 편하다. 하지만 개발 관리자는 그러면 안 된다.
  • 유능한 사람 관리자는 직원들의 개성이 프로젝트라는 화학반응에 활력과 효율을 불어넣는 요소라는 사실을 인식한다.
• 현상 유지 상태의 프로젝트는 사망이다.
  • 현상 유지는 개발 프로젝트에 전혀 맞지 않는 방법이다. 프로젝트를 진행하는 목적은 끝내기 위해서라는 사실을 사람들이 자주 잊는다. 프로젝트를 역동적으로 추진하는 데 전력으로 집중해야 한다.
• 생각할 시간이 어디 있어, 일단 뛰어!
  • 자신에게 업무가 주어졌다면 실제 몇 %를 실제 업무에 써야 할까? 100%는 아니다. 브레인스토밍을 하고, 새로운 방법을 조사하고, 부수적인 업무를 피할 방법도 구상하고, 책을 읽고, 새로운 기법을 배우고, 조금 쉬는 시간도 필요하다.
  • 위험이 커질수록 좀 더 신중한 접근 방식이 절실히 필요하다. 바로 이때가 일하는 시간을 줄이고 생각하는 시간을 늘리기 위해 초인적인 의지를 발휘할 때다. 영웅적인 노력이 필요한 프로젝트일수록 팀원들이 더욱 잘 소통하고 즐겨야 한다.

 

비엔나가 너를 기다리잖아

• 스페인식 경영 이론
  • '지구상에 존재하는 가치의 양은 한정되어 있다, 그러므로 부를 축적하는 길은 땅이든 사람이든 좀 더 효율적으로 착취하는 방법뿐이다'
  • 반대되는 입장이 영국식 경영 이론이다. 창의력과 기술로 가치를 창조할 수 있다는 이론으로, 영국은 산업 혁명을 일으켰고, 스페인 사람들은 인디언을 착취했다.
  • 스페인식 경영 이론에서의 생산성은 1시간 업무에서 얻어지는 성과를 의미하지 않고 1시간어치 월급으로 쥐어짜내는 노동량을 의미한다. 이는 무급 야근이라는 간단한 방법으로 생산성을 높여보겠다는 것의 배경이다.

 

품질 - 시간이 허락한다면

순전히 일과 관련된 문제로 누군가 감정적이 되어 화를 낸 사건을 적어도 한 번은 겪었을 것이다. 그때의 자신에게 물어보라. 그 감정은 어디서 나왔을까? 십중팔구 상처받은 자존심이 원인이었으리라 장담한다.

우리는 자신이 만드는 제품의 질과 자존심을 밀접하게 결부시키는 성향이 있다. 제품의 양이 아니라 질이다. 관리자가 제품의 품질을 망치는 조치를 취하면 팀원들이 감정적으로 반발할 가능성이 높다.

 

• 우수성 회피
  • 관리자들은 불가능한 일정으로 제품의 품질을 망친다. 정작 본인들은 그렇게 생각하지 않는다. 팀원들에게 흥미로운 도전거리를 던져주고 우수성을 증명할 기회를 준다고 생각한다.
  • 관리자들은 품질을 제품의 한 가지 속성으로 간주하는 경향이 있다. 시장의 요구에 따라 더 넣거나 덜 넣어도 되는 속성이라 생각한다.
  • 하지만 개발자는 완전히 다르게 생각한다. 품질은 자존심과 밀접하므로 자신의 품질 기준을 제품에 적용한다. 그리고 이것은 언제나 시장이 요구하고 기꺼이 비용을 지불하는 수준보다 언제나 더 높다.
  • 프로그래머 자신이 정한 품질 기준이 아니라 고객이 저한 품질 기준을 따르는 행동을 우리는 우수성 회피(the fight from excellence)라 부른다. 시장이 요구하는 품질 기준에 맞추겠다는 결정은 합리적으로 보인다. 팀원들의 사기와 효율에 미치는 영향만 무시한다면 말이다.
  • 생산성을 높이려면 최종 사용자가 요구하는 수준보다 훨씬 높은 품질을 추구해야 한다.

 

파킨슨의 법칙 다시 생각하기

파킨슨은 업무가 주어진 시간만큼 늘어진다는 개념을 소개했다. 관리자들은 이 파킨슨 법칙에 집착한다. 파킨슨 법칙은 업무를 완수하는 유일한 방법이 현실적으로 무리한 일정을 잡는 관례라는 강력한 신념을 관리자들에게 심어준다.

 

파킨슨 법칙은 절대로 자명하지 않다. 뉴턴의 법칙 같은 법칙이 아니다. 파킨슨은 자료를 수집하지 않았다. 파킨슨의 '법칙'이 유명해진 이유는 '사실'이 아니라서가 아니라 '재미'있어서였다.

물론 일말의 진실도 없었다면 재미도 없었을 것이다. 파킨슨은 가상의 정부 기관(우체국 같은)을 예로 든다. 이때는 파킨슨의 법칙은 잘 들어맞는다. 공공기관 직원들이 주는 업무 만족도는 아주 낮으니 말이다.

단순한 진슬은 파킨슨의 법칙은 거의 확실히 여러분 팀원들에게는 적용되지 않는다는 것이다.

 

건강한 업무 환경에서 업무가 진전되지 않는 이유는 능력 부족, 자신감 부족, 팀원들과 연대감 부족, 프로젝트와 프로젝트 목표에 대한 공감 부족이다. 이런 직원에게는 일정을 압박해봐야 아무 소용이 없다. 한 팀원이 품질을 개의치 않거나 업무에 별 진전이 없다면 그것은 그 불쌍한 친구에게 주어진 업무가 너무 어렵고 버거운 상태라는 명백한 징후다. 더 이상의 심리적 압박은 필요하지 않다. 그 친구에게는 다른 업무 또는 다른 회사가 필요하다.

극히 드물게 심리적 압박이 유일한 방책일 수 있지만 관리자는 심리적 압박을 가하는 최후의 일인이어야 한다. 동료 팀원들에게서 가해지는 압박이 훨씬 더 효과적이다. 잘 짜인 팀에서는 관리자가 나서기도 전에 다른 팀원들이 게으른 팀원을 먼저 혼내준다.

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사람들이 일하기 좋은 환경을 만들려면 일하기 힘든 환경에 영향을 주는 요소를 파악해야 한다. 시간을 낭비하게 만드는 우너인은 많지만 대체로 거의 비슷하다. 흔히 어떤 형태로든 회사가 편히 일하게 제공한 환경에서 생기는 문제다. (전화, 이메일, 프린터 수리공...)

하루를 잃는 방법은 수없이 많지만 되찾는 방법은 없다.

 

출근해서 하는 일이 없군요

생산성을 높이려 사람들은 새벽같이 출근하거나, 밤늦게 남거나, 아예 사무실 바깥으로 나간다. 하루를 집에서 일하며 중요한 업무를 끝낸다. 어느 세미나 참가자는 상사가 재택근무를 허락하지 않기에 중요한 보고서 마감이 있으면 전날 병가를 내서 집에서 일한다고 말했다.

이는 모두 사무실 환경이 열악하다는 증거다. 놀라운 사실은, 사무실에서 업무가 불가능하다는 점이 아니라, 무도가 그것을 알지만 아무도 고치러 나서지 않는다는 점이다.

 

• 상사에게 알리고 싶지 않은 진실
  • 구현 전쟁 게임(다양한 회사의 소프트웨어 개발 팀들이 일련의 프로젝트로 경합을 하는 것)에서 생산성에 밀접한 영향을 미친다고 밝혀진 요인 하나는 다소 의외다. 바로 짝이 누군지가 아주 중요했다. 평균적으로 팀원 두 사람의 생산성 차이는 21%에 불과했으나 꾸물거리며 질질 끄는 사람과 짝이 되면 마찬가지로 꾸물거리며 질질 끌었다.
  • 과제는 따로 수행했지만 두 사람이 같은 회사에서 일하기 때문이라는 점이 중요하다. 동일한 물리적 환경에서 일하며 동일한 조직 문화를 공유하기 때문에 생산성 개인차 분포가 조직 안에서는 적용되지 않을지도 모른다는 것이다.
  • 즉, 어떤 조직은 최고의 개발자들이 모여들고 어떤 조직은 최악의 개발자들이 모인다는 의미다.
  • 우수한 인재들이 좋은 환경으로 자연스럽게 모여드는 것인지, 좋은 환경에서 우수한 인재들이 많아지는 것인지는 확실치 않다. 하지만 좋은 환경과 생산성은 연관이 있었다. 또한 확실한건 근무 환경에 대한 나 몰라라 정책은 실수라는 것이다.

 

사무실 경비 아끼기

• 업무 질과 제품 질
  • 소음이 업무에 영향을 미치는지 파악하고자 실험 참가자를 두 그룹으로 나눴다. 하나는 자신의 사무실이 꽤 조용한 편이라 대답한 사람들이고, 다른 하나는 그렇지 않다고 대답한 사람들이었다. 그런 다음 우리는 각 그룹에서 프로그램이 과제를 결함 없이 완벽하게 끝낸 참가자 수를 세었다.
    조용한 편이라 대답한 사람들은 결함이 없는 코드를 내놓을 가능성이 33% 더 높았다.
  • 강조하는 부분은 실험을 위해 직접 객관적으로 소음의 강도를 측정하지 않았다는 것이다. 그저 참가자들에게 사무실이 조용한 편이라고 느끼는지 물었을 뿐이다.
  • 정말 조용한 환경에서 일하는 사람들과 시끄러운 환경에서도 잘 적응해 일하는 사람들을 구분하지 않았다. 하지만 직원이 시끄럽다고 불평한다면 그 사람은 어느 쪽에도 속하지 않는다는 뜻이기 때문에 코드에 결함이 생기기 쉽다. 이를 무시하지 마라.

 

머리로 일한 시간, 몸으로 일한 시간

• 몰입
  • 혼자 일하는 동안 사람들은 심리학자들이 말하는 몰입(flow)이라는 상태에 빠진다. 거의 명상에 가까운 몰두 상태를 말한다.
  • 개발에서는 몰입은 필수다. 불행히도 몰입은 스위치처럼 껐다 켰다 할 수가 없다. 본격적인 몰입으로 빠져들기까지 대략 15분 정도 집중하면서 천천히 주제로 녹아드는 시간이 필요하다. 이 시간 동안 소음과 방해에 특히 민감해진다. 방해가 잦은 환경에서는 몰입으로 빠져들기 어렵거나 불가능하다.
• 몰입 시간 측정
  • 현재 회사가 사용하는 업무 시간 관리 시스템은 전통적인 모델에 기반을 둘 가능성이 크다. 기존 모델은 완료한 업무량이 투입한 업무 시간에 비례한다고 가정한다.
  • 이런 체계에서 실제 업무에 투입한 시간과 좌절하며 허비한 시간을 구분하지 않는다. 그래서 머리로 일한 시간이 아니라 몸으로 일한 시간을 보고한다.
  • 출석 시간이 아니라 몰입 시간을 기록하는 업무 시간 관리 시스템은 두 가지 장점이 있다. 첫째, 직원들이 몰입 시간의 중요성에 주목한다. 그들은 자발적으로 그 시간을 확보하려 애쓴다. 둘째, 업무에 투입된 실제 시간이 기록된다.
• 환경 지수
  • 방해받지 않은 시간이 근무 시간에서 많은 비중을 차지한다면(예를 들어 대략 40%에 달한다면) 몰입하기 좋은 환경이라는 뜻이다.
  • 이를 환경 지수(Environmental Factor / E-Factor)라 부른다.
    • 환경 지수 = 방해받지 않은 시간 / 출석 시간

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혼블로어 효과

혼블로어는 나폴레옹 전쟁 소설에서 영국 해군 장교로 나오는 인물이다. 혼블로어는 궁극적인 관리자다. 지략과 용기와 운과 정치적 책략으로 장교 후보생에서 장군이 됐다.

 

• 획일적인 인조인간
  • 대다수 관리자는 외모가 매력적이거나 정상인 사람을 고용하는, 자신에게 통제 못할 성향이 있다고 느끼지 않는다. 고용에 영향을 미치는 요인은 책임자 개인적인 성향만이 아니기 때문이다. 조직이 조직 표준을 따르라고 은연중에 강요하는 분위기 역시 큰 몫을 한다.
  • 거의 느끼지 못하는 윗 조직의 미묘한 압력이 회사 평균 방향으로 작용해 여러분은 모두 비슷하게 보이고 비슷하게 말하고 비슷하게 생각하는 사람을 고용한다.
  • 통일성을 강요하는 문화는 관리자가 불안하다는 증거다. 관리자의 자긍심은 팀원들의 성취에만 좌우된다.
• 복장 규정
  • 불안한 전체주의 체제에서는 통일성이 너무 중요해 복장 규정까지 강요한다. 가끔 회사도 복장 규정을 가용한다.
  • 가장 중요한 사람들이 자신의 진짜 가치를 인정받지 못한다고, 자신의 공헌보다 머리 스타일이나 넥타이가 더 중요하다고 느끼기 시작한다. 결국 그들은 회사를 떠난다.
  • 이 책 곳곳에서 조직이 저지르는 실수를 바로잡는 방안을 제안한다. 하지만 여러분 회사가 복장 규정을 선포했다면 포기하라. 구제할 방법이 없다. 조직이 뇌사의 마지막 단계에 접어들었다는 증거다.

 

리더십에 대해 이야기해 보자

• 업무 착취 메커니즘으로서 리더십
  • "리더의 속력이 집단의 속력을 결정한다"
  • 질이 아니라 양을 추구하는 리더십이다.
  • 위임된 권위와 직위 권력을 총으로 사용해 부하 병사를 지휘하려고 한다.
• 서비스로서 리더십
  • 최고의 리더십은 직위 권력이 없는 사람들에게서 자주 발견된다. 최고의 리더십은 위임된 권위로 이뤄진 공식적인 조직 계층 밖에서 일어난다.
  • 리더십은 우리에게서 뭔가를 착취하려는 것이 아니라 서비스다. 감독이 아니라 촉매제 역할을 해준다.

 

곡예사 고용하기

묘기를 보지도 않고 단원을 고용하겠다는 생각은 터무니없다. 상식을 벗어난다.

 

• 적성 테스트
  • 1960년대는 적성 테스트가 대유행이었다. 지금은 대다수 관리자와 회사가 포기했다. 아직 포기하지 못했다면 포기할 좋은 이유를 알려주겠다. 적성 테스트는 엉뚱한 자질을 측정한다.
  • 적성 테스트는 십중팔구 고용 직후에 수행할 업무와 관련 있다. 하지만 우수한 신입 직원이라면 몇 년 정도 그 업무를 수행하다 팀장이나 제품 관리자나 프로젝트 리더로 승진한다. 적성 테스트로 검사한 업무를 2년 정도 수행하다 다른 업무를 20년 동안 할지도 모른다.
  • 적성 테스트가 쓸모없다거나 사용하지 말아야 한다는 의도는 없다. 사용해야 한다. 단지 채용을 결정하는 수단으로 사용하지 말라는 뜻이다. 

 

인적 자본

경비는 써버리는 돈이다. 매달 말이면 돈은 없어지고 그 돈으로 사들인 난방열도 없어진다. 반면에 투자는 한 자산을 사용해 다른 자산을 사들이는 행위다. 가치가 사라지지 않는다. 단지 형태가 바뀔 뿐이다. 지출을 경비가 아니라 투자로 취급할 때 지출은 자본화된다.

 

• 사람은 어떨까?
  • 회사가 사람에 지출한 돈은 어떨까? 일반적인 회계 관례는 모든 월급을 경비로 취급한다.
  • 때로는 맞는 계산법이지만 때로는 아니다. 직원들이 시장에 내다 팔 제품을 만든다면 별 상관이 없기 때문이다. 하지만 동시에 난방과 같이 노동도 매달 말이면 사라진다.
  • 이번에는 직원을 일주일 동안 교육 세미나에 보낸다고 가정하자. 월급과 세미나 비용은 월말에도 사라지지 않는 뭔가에 쓰였다. 배운 내용은 이후로 계속 남는다. 교육비를 현명하게 쓴다면 투자다. 하지만 회계 관례상으로는 모두 경비로 취급된다.

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전체는 부분의 합보다 더 크다

• 병적인 낙관론을 동원한 관리
  • 팀에 공동 목표를 주입하는 책략이 불쾌한 관리자가 있을 수 있다. '프로라면 당연히 고용 조건에 따라 회사 목표를 받아들여야 하지 않나?'라고 생각할 수 있다.
  • 직원들이 조직의 목표를 자동으로 받아들인다는 믿음은 순진한 관리자의 낙관적인 기대다. 개인이 조직 목표에 동조하는 과정은 단순하지 않다. 
  • 조직에서 일하는 사람은 조직의 목표를 언제나 꼼꼼히 검토한다. 그리고는 대다수 목표가 끔찍할 만큼 임의적이라 판단한다. 그런데 문제는 상사인 당신이 회사 목표를 충분히 수긍하고 진심으로 받아들였다는 데 있다. 팀이 열의를 보이지 않으면 상사는 실망한다. 그들의 무덤덤한 태도에 배신감마저 느낀다.
  • 기업의 목표를 자신의 목표로 여기는 감정은 단순 프로 정신 때문만은 아닐지도 모른다. 위의 권력자들의 교묘한 책략 또는 기업 목표 달성으로 주어지는 많은 권력과 책임 때문일 수도 있다. 조직 사다리 위쪽에서는 모를까 아래쪽에서는 이런 전략이 통하지 않는다.
• 나바론 요새
  • 우리 업무 대다수는 진정한 팀워크가 필요하지 않다. 하지만 그래도 팀은 중요하다. 모두를 같은 방향으로 끌어가는 장치기 때문이다.
  • 팀의 목적은 목표 달성이 아니라 목표 일치다.
  • 팀의 존재 목적을 달성할 때 사람들은 더욱 효율적으로 일한다. 나아갈 방향을 아니까.

 

팀 죽이기

팀 형성을 도와주는 방법을 생각하기는 어렵다. 하지만 팀 형성을 방해하고 프로젝트 사회학을 망치는 확실한 방법들은 있다. 이를 팀 죽이기(teamicide)라 부른다.

• 방어적인 관리
  • 관리자가 위험에 대해 방어적인 태도를 취하는 행동은 당연하다. 하지만 방어적인 태도가 100% 역효과를 발휘하는 영역 하나가 있다. 팀원들의 무능력으로부터 관리자 자신을 방어하기란 불가능하다.
  • 업무에 맞지 않은 사람들이라면 새 팀을 구성해야 하지만 팀과 일하기로 결정한 이상 신뢰가 최고의 전략이다.
  • 팀을 믿지 않으면서 성공을 얻으려는 방어적인 태도는 일을 그르치며 팀이 단결할 가능성도 망쳐버린다.
  • 관리자라면 누구나 내 아랫사람들의 판단보다 내 판단이 우월하다고 느낀다. 프로젝트에 관리자가 판단을 개입하지 않는 순간 사람들은 실수한다. 그러면 어떤가? 실수하게 두라. 그들의 결정을 뒤집지 말라는 말이 아니다. 구체적으로 지시하지 말라는 말도 아니다. 하지만 실수를 허락해라.
  • 가장 뻔한 방어 관리 책략은 권위적인 방법론 강요와 기술적인 간섭이다. 장기적으로 이 둘은 반드시 실패한다. 게다가 팀 죽이기에도 효과적이다. 
• 관료주의
  
  • 1970년대와 1980년대 수행한 연구에서 케이퍼스 존스는 시스템 개발 비용을 업무 요형에 따라 보고했다. 그중 하나가 '문서 작업'이다. 여기서는 별 생각 없이 하는 서류처리다. 생각하는 시간은 분석, 설계, 테스트 계획 등 다른 활동으로 분류했다.
  • 존스의 문서 작업은 순수하게 관료주의를 뜻한다. 존스의 문서 작업이 시스템 개발 업무에서 두 번째로 큰 업무라 결론짓는다. 문서 작업은 제품 생산 비용에서 30% 이상을 차지했다.
  • 생각 없는 문서 작업은 낭비다. 업무에 지장이 되므로 반드시 짚고 넘어가야 한다. 하지만 말하고자 하는 바는 관료주의는 팀 형성을 방해하는 요인이라는 것이다.
  • 팀은 목표를 중심으로 형성되며 팀 전체가 그 목표를 믿어야 한다. 관리자가 그 목표를 믿는다는 증거도 필요하다. 팀원들에게 업무 시간 1/3을 문서 작업에 쏟으라고 말해야만 한다면 그저 목표가 중요하다는 내용만으로 충분하지 않다.

• 물리적인 격리
  • 서로 밀접하게 일할 사람들을 물리적으로 격리하는 조치는 말이 되지 않는다. 옆자리 동료는 소음과 방해의 원천이다. 같은 팀이라면 같은 시간에 조용해지므로 몰입으로 가는 방해가 줄어든다.
  • 같은 장소에서 일하면 팀 형성에 반드시 필요한 일상적인 소통의 기회도 늘어난다.
• 시간 파편화
  • 단결된 팀 여러 개에 동시에 속할 수 있는 사람은 없다. 단결된 팀은 소통이 밀접하고 배타적이다. 업무가 쪼개질수록 팀은 단결하지 못한다.
  • 한 번에 한 업무만 맡는다면 목표를 명시만 해도 파편화는 크게 줄어든다. 그만큼 팀이 단결할 가능성도 커진다.
• 제품 품질 타협
  • 제품 품질 타협을 대놓고 거론하는 사람은 없다. 제품 비용 절감은 모두가 거론한다. 결국 같은 말이다.
  • 일반적으로 개발 시간 단축은 품질 저하를 초래한다. 흔히 제품 최종 사용자는 이 거래에 기꺼이 동의한다. 개발자들이 눈높이에 명백히 못 미치는 제품을 만들어야 하는 상황은 그들에게서 자긍심과 기쁨을 앗아간다.
• 가짜 일정
  • 이미 무리한 일정이 의욕을 꺾는다고 주장했다. 물론 무리가 있지만 불가능하지는 않은 일정을 즐거운 도전으로 받아들이는 경우도 있다. 하지만 가짜 일정은 절대로 효과가 없다.
  • 관리자가 "~까지 반드시 끝내야 합니다"라고 진지하게 읊조리면 팀원들은 가짜 일정임을 알고 있다. "늦으면 세상이 멈추기라도 합니까? 회사가 망하나요?" 가자 일정은 허풍이다.
• 파벌 관리
  • 팀 활동에서 느끼는 기쁨과 팀 소통에서 얻어지는 에너지는 우리 사회의 신념이다. 비즈니스 조직이 어쩌다가 팀에 대해 이처럼 무심한 태도를 넘어서 반감을 드러내게 됐을까?
  • 한 가지 이유는 불안감이다. 다른 이유는 경영진이 팀에 대해 현저히 낮은 인식 수준을 보이는 탓이다.
  • 팀 단결은 조직 계층 가장 아래에서만 가능하다. '관리 팀'은 실제로는 없다. 관리자가 팀의 일원이 될 때는 두 가지 역할을 동시에 수행하기 때문에 가능하다. 한편으로는 관리자고 다른 한편으로는 팀 구성원이다.
  • 조직 계층에서 높이 올라갈수록 단결된 팀아리는 개념은 점점 멀어져 망각하게 된다.

 

경쟁

• 팀 죽이기 다시 생각하기
  • 내부 경쟁은 코칭을 어렵거나 불가능하게 만든다. 건강한 팀에 코칭은 반드시 필요한 활동이므로 팀 경쟁을 부추기는 관리자의 행동은 팀 죽이기로 간주해야 한다.
  • 팀 경쟁을 부추기는 요소: 연봉 또는 인사 고과 / 목표 관리 / 뛰어난 성과라며 특정 팀원 칭찬하기 / 성과에 따른 포상 / 모든 형태의 성과 포상
  • 대부분 수행하는 업무지만 팀 죽이기에 딱 좋은 방법이다.

 

스파게티 저녁

좋은 관리자는 팀이 함께 성공할 쉽고 잦은 기회를 제공한다. 기회는 작은 실험 프로젝트, 시연회, 시뮬레이션 등 팀이 함께 성공하는 습관을 빨리 들이는 작업이면 무엇이든 좋다.

최고의 상사는 팀이 관리된다는 느낌이 없으면서 반복해 작은 성공을 얻게 관리하는 사람이다.

 

팀 형성을 위한 화학반응

남들과 달리 품질을 염려하고, 남들과 달리 생산적이고, 남들과 달리 촉박한 일정을 맞춰내는 팀이 뭐가 문제인가? 이처럼 명목상 받아들일 만한 형태의 고유성조차 많은 관리자들에게는 불편하다. 그들은 팀이 거만하고 관리하기 어렵다고 불평한다. 엘리트 의식이 두려운 이유는 관리하기 어려워서가 아니라 자기 과시욕이 망가진다고 생각해서다.

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자체 치유 시스템

• 확정적 시스템과 비확정적 시스템
  • 이전까지 모두 사람이 하던 업무를 자동화하면 시스템은 완전히 확정적이 된다. 새 시스템은 설계자가 명시적으로 계획한 응답만 내놓는다. 자체 교정 능력이 없다.
  • 어떤 면에서는 오히려 지저분하고 통제 불가능한 자체 교정 능력을 없애버린다는 점이 자동화의 긍정적인 이익이다. 처음부터 시스템을 '똑바로' 계획하면 운영 중에 자잘하게 계속 고칠 필요가 없다.
  •  비확정적 시스템이 흔히 우아하고 원만하게 스스로를 교정할 수 있는 이유는 시스템을 구성하는 사람들이 근본적인 목표를 잘 이해하기 때문이다. 새로운 상황이 닥치면 사람들은 어떻게 처리해야 좋을지 바로 안다.
  • 현재 조직은 어떤 면에서 시스템이다. 어떤 목표를 달성하기 위해 존재하며 서로 교류하는 프로세스와 사람들의 혼합물이다.

 

위험과 함께 춤을

• 위험에서 달아나지 않기
  • 프로젝트에서 위험은 좋은 것이다. 가치 있는 프로젝트라는 뜻이기 때문이다.
  • 시장에는 없던 차별성을 두어야 한다.
• 아마 우리가 결코 관리하지 않을 위험 한 가지 
  • 흔히 우리가 빼먹기 쉬운 위험은 우리 자신의 실패라는 위험이다.
  • 패배주의로 보일지도 모르기 때문이다. 어쨌거나 믿고 맡긴 프로젝트이기 때문에 우리에게 주어진 책임이다.
  • 위험 관리의 진짜 이유는 위험을 없애기 위해서가 아니라 위험이 발생했을 때 합리적으로 완화하기 위해서다.

 

관리자의 궁극적인 죄는...

관리자의 궁극적인 죄는 사람들의 시간을 낭비하는 행위다.

 

회의하자고 팀원들을 소집해놓고 모두에게 시간을 낭비하는 자리가 되어버리는건 피해야 한다. n명이 참석하는 공식적인 회의는 일반적으로 '어떤 결론에 도달하려면 n명 모두 소통해야 하기 때문에 한자리에 모인다'는 것이다. 그런데 핵심 인물 한 명이 참석자들과 한 명씩 순서대로 소통한다면 사람들을 한 자리에 모아두는 이유가 사라진다. 한 명씩 따로 불러 상대하는 편이 더 낫다.

상사도 할 일이 있어 직원들의 시간을 희생하게 된다고 말한다. 그런데 그것은 괜찮지 않나? 상황을 통제하기 위해 상사가 마땅히 해야 하는 일 아닌가? 복잡한 업무를 관리하고 조율하기 위해 합법적으로 드는 비용 아닌가? 맞기도 하고 아니기도 하다. 상황을 보고하는 회의는 꼭 하지 않아도 된다. 덜 소모적인 방법이 많다.

 

진짜 실무 회의는 모든 사람이 어떤 문제를 함께 의논할 확실한 이유가 있을 때 소집된다. 회의 목적은 합의에 도달하는 데 있다. 이런 회의는 대개 의미상 임시 행사다. 임시는 규칙적으로 소집될 가능성이 낮다는 뜻이다. 그러므로 규칙적인 모임은 합의라는 명확한 목적이 아니라 의식적인 목적으로 소집되는 회의일 가능성이 높다. 주간 업무 보고 회의가 좋은 예다. 목적은 상황 보고지만 진짜 의도는 지위 확인이다. 업무 상태가 아니라 상사의 지위를 확인하는 자리다.